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通过这场疫情我们能发现一个真理：牛逼的人，始终在牛逼。
我们还记得疫情，刚在武汉爆发的时候，阿里集团第一时间出手相助，一出手就是10亿元，然后全世界的医疗物资都第一时间运回了湖北。
天猫超市不涨价，武汉盒马不空架，高德免费接送医护人员、饿了么配送费不变，城市里外卖不停，大数据支持疫苗研发… … 现在马云和阿里又在忙着帮助全世界各地抗疫。
你说阿里在做广告也好、在自捧也罢，但事实就是这样。阿里的团队永远有着让所有人羡慕的高效率和高执行力。
可能你和我有一样的疑问，那阿里需要什么样的人？他们是如何一步步拥有如此精锐的队伍的呢？
这一切要从阿里的人才盘点说起：
01
彭蕾：阿里对人才要求就 4 点
阿里需要的究竟是什么样的人？
彭蕾曾经在多个场合说：阿里文化原来一直有句土话，叫“平凡人做非凡事”。但是随着阿里业务越来越复杂，外面的环境越来越挑战，阿里现在把这句话改成“非凡人、平凡心，做非凡事”。
阿里真的只需要牛哄哄的精英了吗？
还真的不是。
这个“非凡人”，并不是说名牌大学毕业，在过去有多么高大上的经历，或者说做过拯救世界的事情。
非凡人也可以是每一位普通人，但是他有想做非凡事的心，并且锻炼出一定的能力，更重要的是，他有了能力以后，还要保持谦卑的姿态。
因为，阿里人今天的能力必须在更高的水准，而同时他们心态还是在地板上。
总的来说，阿里对人的四个要求就是：聪明、乐观、皮实，强大的自省能力。
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图源：东方IC
02
活水计划：阿里的人才盘点概况
有了明确的人才要求，想要优秀人才源源不断地支持组织的发展，最关键的就要做人才盘点了。
开启时间：每年1月；
持续时长：4-5个月；
时间分配：
前一年11-12月准备;
本年度的1-3月正式盘点与校准（中间会遇到春节）;
4-5月盘点后的应用以及落地；
核心理念：对得起好的人，对不起不好的人。奖勤罚懒、奖优汰劣，确保客观公正的评价，给予相应合理的回报；
价值点判断：明确人才标准、摸清现状需要、发掘高潜人才、规划人才发展、整合人力资源；
常用工具：KPI指标库、360度测评、性格测验、述职会议、圆桌会议、深度访谈、组织架构图、公司战略的分析图等；
结果报告：人才测评个人报告、人才测评团体报告、人才发展的规划表、关键人才的继任计划、核心人才发展规划等；
阿里
03
什么是人才盘点？
我给大家打一个比方，我们隔一段时间都要整理一下自己的衣柜，每年至少一次。因为我们的衣柜里边有很多衣服是你买了之后不怎么穿的，这些衣服要赶紧送人，否则就是资源浪费。
还有另外一个例子就是书柜，我也建议你们每年都要理一理自己的书柜，很多书你不看就赶紧送人，把它们转移到能够发光发热的地方。
人才也是同样的道理。
在公司里我们是通过人去做事情，通过事情来判断人；我们要一手抓事，一手抓人。人不对，事怎么对？所以要定期进行人员梳理。
人才盘点这个词是通用电气（GE）发明的，阿里巴巴大概是在2008年开始做起来，马云当年就对这项工作的结果很满意。因为他觉得自己手里有牌了，没做这个事情之前他不清楚自己手里有什么牌。
我们讲到讲价值观就是麻将规则、广州麻将、四川麻将、成都麻将，每一个地方的打法不一样。我们还可以用麻将的比喻来说明人才盘点。打麻将就是要不断地抓牌、理牌，人才盘点就是理牌的过程，大家都希望自己手里有一手好牌。
阿里巴巴每年有三件大事：
9月-10月做战略；
11-12月做预算；
2月-5月做人才盘点。
人才盘点由我负责，在2月的时候开始启动。当时阿里巴巴集团有7个CEO，我逐个上门，为每个CEO和HR负责人介绍人才盘点的流程，他们需要做什么，怎么做。他们清楚了之后就会安排下去，要求各个总监向副总裁汇报，副总裁向CEO汇报。
也就是说下面首先要做小型的人才盘点，把结果汇报给副总裁，副总裁再把结果汇报给CEO。最后在5月里的一周，每个公司分别“过堂”，有的公司用半天时间，有的公司用一天时间。他们的核心团队来一一汇报。
04
人才盘点怎么做？
人才盘点背后是一套系统在提供支持。马云手里面大概是200-300张牌，杰克·韦尔奇手里面有5000张牌。
假如杰克·韦尔奇今天来上海出差，他就会打开记录，看上海有谁是那5000张牌里的，他就会约他喝咖啡，聊聊天，聊的时候他做笔记。他会不断地到世界各地见这5000个人，记笔记。所以他其实是GE最大的人力资源官。
杰克·韦尔奇
杰克·韦尔奇有两个动作值得我们学习。
第一，每个月他都要赶到GE的克劳顿维尔领导力培训中心，抽出一个下午的时间来听听这些骨干们在忙什么，跟马云一样的用鼻子嗅一嗅味道，这样就知道前线发生什么事儿了。另外当然他也会分享他的想法，给大家讲GE的使命和愿景。这是他20年里面每个月坚持要去干的事情，很了不起。
第二，坚持做人才盘点，5000个人他坚持逐个去见面聊天做笔记。通用电气有一项要求，就是在全世界这么多子公司里边，任何一个CEO离职，都会在24小时之内宣布其继任人选。能做到这一点是因为他手里有足够多的牌。
我们不需要管那么5000张牌，我们需要管大约一副牌：52张。
05
人才盘点要盘三种人
第一种人是你的直接下属，5-10个人。
你如果管不好自己最重要的5-10个人，请你先不要管别人。马云说过，如果你的下属和老婆闹离婚了你都不知道，那你就是失职了。所以你的直接下属你要了解得很清楚。
第二种人是你下级的下级里面的“2”和“1”（注：指最优秀的20%和最差的10%），大概有10-20人。
这就像一个学校的校长要管好学校的班主任，5-10个班主任是必须要管的，然后每个班级里面的两头也要管住，英文叫“dean’s list”（校长名单），就是请每个班主任跟自己讲清楚，你们班最优秀的三好学生是谁，每个班最差的10%学生是谁。
第三种人是公司里的明星，也是10-20人。
公司里除了管理岗位，还有同样重要的技术岗位。在这些技术岗位上有我们最重要的销售，最重要的设计师，最重要的技术专家，等等。
人才盘点针对的就是这三种人，加起来差不多正好是一副扑克牌。你应该有自己的一副牌，知道谁是你的A，谁是你的K，谁是你的Q，谁是你的J。当然随着你管的人越来越多，手里面牌的数量也会增加。
马云手里有两三百张牌，他自己关注的范围可能是一打，后面有阿里的组织部帮他管。杰克·韦尔奇手里有5000张牌，后面也有人力资源团队和管理体系帮他做人才盘点。
在阿里关于人才会有四种“比喻”：
1)明星：指有才又有德的员工，阿里的态度是对明星大胆用。
2)野狗：指有才无德的员工，对野狗限制用。
3)黄牛：指能力差一点但任劳任怨的员工，对老黄牛放心用。
4)小白兔：指有德无才的员工，对小白兔不使用。
阿里每年盘点，特别关注在公司很多年，又没有潜力，很多年不被晋升的人，即“老白兔”。因为组织在快速发展，这部分人在公司越来越多，会影响很多新人对这家公司的信任，甚至因为他们占了这个坑，本来可以创造更多价值的，因为他们在，所以很多机会就没有看到。
当公司很小的时候，对公司伤害最大的永远是野狗，当公司大了，机制又完整了以后，对公司伤害最大的不是野狗，“老白兔”的影响是很大的。
另外，阿里巴巴在做人才盘点的时候会讨论一个人在公司里发展得是不是太顺了，是不是没有摔过跤，这个人是不是一直挑老板。如果他在公司里总是挑老板，那么我们这次一定要给他换一个可能会让他觉得难受的老板，看他能不能过这一关，如果能够过这一关，我们下一步再重用他。
“三年动一动”也是我的发明。一个人在一个岗位上如果连续三年没有动过，建议你考虑给他动一动。
原因是什么？
举一个真实的例子:
一个连锁品牌的重庆店业绩非常出色，在公司里全国排第一，但是那个店的总经理已经在这个岗位上连续做了9年了，这个人已经完全没有激情了，这就是问题所在，他早就应该被解放出来去做更大的事情，比如去负责一个省，一个大区。
但是他9年来一直在做这个重庆店的店长，更糟糕的是他的两个副总也都跟他做了8年了。所以在人才盘点中如果发现有人在他的岗位上三年没动过了，建议你打一个问号，考虑一下要不要给他动一动。
圈圈圆圆
我们画同心圆，三个圈，从里到外分别是：舒适圈、挑战圈和恐慌圈。
一个人在哪个位置的状态是最佳的？
我的答案是：最好的状态是一只脚在恐慌圈，一只脚在挑战圈。
所以一只脚踩在恐慌圈，一只脚踩在挑战圈的状态就是最好的时候，因为这是一个人最紧张、最有危机感的时候，这时候最能激发他的斗志和创造力。
最糟糕的是完全待在舒适圈里面，当然完全处在恐慌圈里面也不行。所以人才盘点的时候我们要搞清楚，团队里谁在舒适圈，谁在挑战圈，谁在恐慌圈，我们应该怎么办。
评价之后紧接着要落地，变成下一步的行动，制定出3个月的行动计划。如果只是评价，没有接着行动计划，等于白盘。
这里我也再次提醒大家，我们用人应该是用人之长而不是去改其短。因为一个人在30岁以后就改不了了，除非遇到重大挫折或变故。
阿里巴巴集团首席客户服务官，戴珊
05
盘点的结果如何应用？
戴珊说：
公司在发展的过程中，要有一定的考核机制，而且要有非常量化的要求，但在量化的要求下，可以做得人性一点。
在很多外企，很多时候做了正确的决定，可是过程太冷血，于是结果就不那么好。对于我来讲，我能理解跟着公司做了很多年，特别是在过去还曾经有过辉煌战功的人，没有功劳也有苦劳。
但是，当有一天发现他不合适的时候，怎么办？如果你因为不敢跟他谈留着，双方都痛苦。他不痛苦吗？新人不断进来，他的地盘越来越小，职责越来越小，层级在变化，薪水也没有涨，别人还这么看他，不痛苦吗？
你为他好，你就应该作出一个决定，领导者一定要站在员工的角度，到底什么决定对他是最好的？不一定留在这里是最好的，不是说离开阿里就没有好的工作。作为领导者，当有一天他们离开你的时候，他会活得更好，这才是我们要的，而不是一直留在身边。
请人走的方式有很多，但没有某一种适合所有人的方式，因为还是要基于你对于个体的判断。有的人我是立马请他走的，一刻都不会挽留。你的谈话是以人为本的谈话，还是以事情为本的谈话，结果是完全不一样的。
另外一个话题，从投资人的角度来看，随着公司成长我们很关心随着公司的成长，估值的变化，公司的团队有没有发生改变？所以我们嘉御基金内部也在不时地讨论，哪家公司团队发生变化了。
我们投这家公司的时候团队是这些人，这两年三年下来，如果团队没发生变化，没有随着公司的估值提升同步升级，很可能这个公司就没有后劲了，因为业绩的成长是靠团队的成长，这二者之间是有直接关系的。
07
阿里人才盘点后续应用
在阿里人力资源部有一个重要的理念：人才不是一个部门的人才，而是整个大的地区、整个公司层面的人才。
所以人才盘点后续的应用才是最关键的。
在阿里，人才盘点后续的动作，最重点就是要和职级体系相挂钩。
阿里的职级体系天下闻名，有了职级体系，阿里的人才盘点才能跑起来，具体等级划分，我们画出了一张表，大家感受下：
阿里等级图
阿里目前超过了10万名员工，其中，M5（P10）及以上员工（目前人数500+），归属于组织部管理；M4（P9）、M3（P8）人数也有几千。
那么，阿里职级体系的详细内容，就是从人才盘点的结果中得出的。
那到底是怎么划分的呢，用一张表直接表达，大家可以对号入座，如果你加入阿里，可以成为P几呢？
阿里P级划分图
08
最后总结一下
1、阿里名字虽然叫阿里巴巴，实际上早就成阿里爸爸了；
2、阿里要的很清楚：聪明、乐观、皮实，强大的自省能力；
3、阿里的人才盘点主要是服务于战略的，因此必须和战略紧密相结合，脱离企业战略谈人才盘点都是耍流氓；
4、人才盘点需要所有部门的中层都要积极配合，HR唱独角戏的话肯定做不出什么成绩，必须拉其他部门一起「上船」；
5、只要专业精神在，到哪都是实力派；要做好人才盘点，没有点专业基础还真的不行；
6、阿里对人才管理有一句经典的话：下属不能宠，越宠越有种，业务不能惯，越惯越混蛋；
7、最后想说：阿里是一家值得尊敬的公司，阿里人的所有行动，都在让世界变得更好，令人获益、给人力量、帮人渡过难关，致敬。
