拉里•芬克花了26年把贝莱德打造成世界上最大的资产管理公司。不过现在，他发现公司的庞大规模和伴生的权力是一件喜忧参半的事。
拉里•芬克，61岁，高个子，对自己的事业非常有激情。他是这个世界上最大的资产管理公司，贝莱德的董事会主席、CEO以及共同创始人。他爱他的工作，爱他的资产管理团队，显然也更爱错综复杂的像魔方一样的生活。下面的文字描述了他怎么描述自己正常的一天的。
每天早晨5点15分，住在上东区的芬克醒来，准备在5点45分坐车去贝莱德位于曼哈顿区的总部。他会带着三份报纸，分别是《纽约时报》、《华尔街日报》以及《金融时报》，不过他在前一天晚上已经在网上看过这些报纸了。到了6点，他会在办公室内进行一个小时的思考，也就是他所谓的“死亡时间”。
有时候他会通过与一些贝莱德的高官们进行视频电话来中断自己的思考。7点半之后，芬克就开始了一天陆续的会面直到下午6点半离开自己的办公室。不过有时候他上午可能会中断工作打个电话给他的妻子。他早餐(麦片配蓝莓和香蕉)会在办公室吃，午餐也许是和一位金融界名人在一间著名的餐厅里。每周大概会有三晚的商务晚宴，他希望不是四晚。然后他会回到家，看些新闻，10点半的时候开始睡觉。他希望自己能够睡得踏实，这样他就可以顺利的开始第二天规律的生活。
很累，是吗?然而在芬克看似难以令人满足的日常生活里也会有一些非常契合贝莱德短暂而辉煌的历史的画面。财富杂志2013年公布的世界50家最受推崇的公司里，只有5家公司历史短于25年。四家是大家习以为常的科技巨头：亚马逊、eBay、Facebook以及谷歌。另外一家是看起来有点怪异的贝莱德，是由芬克和其他7位合伙人于1988年创办。
这七个合伙人曾经是华尔街大腕，来自第一波士顿和雷曼兄弟。他们是债券卖方的专家，但不仅仅是卖方专家，他们同样是复杂资产衍生工具——比如住房抵押贷款证券和一些最新的工具的发明者和交易者。芬克也经历过思想转变。对于买方来说，一笔交易的一半时间要用来让人理解这些产品。所以他的团队将自身重塑成资产的管理者。
公司成立之初就开始增长，首先是在固定收益业务(当时处于债券30年牛市的早期)，接下来是稍微陌生一点的股票市场。这两块都在不同的账户和共同基金里面的。在股权投资领域，贝莱德2005年买下了State Street Research&Management，2006年买MLIM(Merrill Lynch Investment Managers)，接着金融危机爆发，贝莱德买下了当时全球最大的资产管理公司-巴克莱全球投资者公司(BGI)，同时也买下大量的被称为iShares的交易所交易基金(ETF)。
芬克懊恼过2009年花了超过150亿美元的股票和现金来购买巴克莱全球投资者公司。实际上，这些费用导致了贝莱德的低股本回报率的资本结构。一个有机发展的资产管理公司，例如T. Rowe Price，股本回报率能超过20%。然而贝莱德去年的股本回报率是11.1%，甚至低于财富500公司13.7%的中值。
对于贝莱德来说，巴克莱全球投资者公司(BGI)巨大的规模和遥远的距离(位于旧金山)也被证明是一个巨大的挑战。贝莱德花了三年都没有完全整合好这家公司。大部分延迟原因是因为贝莱德接近宗教的信念，贝莱德认为任何被其收购的公司的技术平台都应该由贝莱德所取代。而BGI本身的技术问题导致了其技术平台的缓慢退出。这样慢的速度让芬克感觉非常沮丧。外界传来芬克表现出其过激的一面，当事情进行的不顺利的时候，他倾向于苛求他的手下。他不打算为对自己这样的描述进行辩护，他承认，“我毁了每个人的生活。”
然而，正是因为芬克的勇气和野心最终导致贝莱德的资产管理业务跨进了一个从未见过的模式。没有任何机构，甚至是根深蒂固的巨人富达(Fidelity)、道富环球(State Street Global Advisors)以及先锋(Vanguard)敢声称自己能抗衡贝莱德在固定收益以及股权领域的体量和其投入市场的产品范围。
2004年贝莱德还是一个失败者，2009年它就成为了成为资产管理领域的第一名。之后，ETFs逐渐流行起来(部分也是由于赶上了长期趋势的被动投资风格)，股票市场也开始上涨。2013年底，贝莱德总共管理着4.3万亿美元的庞大资产。这一年，该公司收取了大约90亿美元的管理费，管理费率大概在22个基点。其他的业务也带来了大概10亿的营收。加起来公司总共收入100亿美元，净利润29亿美元。这个曾经只有8个合伙人的公司已经成为在全球拥有11000名雇员的大公司。
贝莱德的投资还有另外很多与众不同的地方。其中之一就是，它将2.9万亿美元用于被动投资，也就是说，他所拥有的指数基金和ETFs使得其比其他任何机构都拥有更多的美国公司的股票。通常来说，贝莱德在一家指数里的公司的股票份额大约为4%到6%。如果贝莱德主动管理基金同时也购买了该公司的股票，那么这个比例很容易突破6%。
另外一个与众不同的地方是，贝莱德自己也成为一只超新星的股票。从1999年IPO时14美元的股价上升到了最近的320美元。相当于IPO时价格的22倍，今天这家公司的市值达到了530亿美元。无可非议，芬克很对这样的成绩很自豪。他也乐于提起，贝莱德表现要好于S&P500指数(同期只上涨了一倍)以及很多明星股票，比如伯克希尔哈撒韦(同期上涨了三倍)。贝莱德上升速度与轨迹非常激动人心。但是该公司4.3万一美元的资产也让其在发展的路上出现的戏剧性的转变。贝莱德的成功现在正面临着规模和权力方面的挑战。
从公司治理的角度来看，主要问题是贝莱德的代理投票权，每年都会有成千上万个这样的问题。这里的情况是，拉里•芬克既想回避贝莱德的影响力，又试图去使用这个权力。
从政治角度来看，这家巨大的公司已经在华盛顿的视线内，外界担心公司很有可能引发和它同等资产规模数量的巨大灾难。“不，不，不，”芬克说，“我们仅仅是一家资产管理公司，从任何意义上都算不上是一个系统性威胁。”
从公司运营的角度来讲，4.3万亿美元也仅仅是波动空间很大的规模。公司现有管理团队是重新组建的，加上低于预期的美国股票共同基金部门，都是拖累。而这就是生意，芬克对他的理解是，你有问题，你就需要解决这个问题，那么你就会持续增长。
关于贝莱德能够从其拥有的众多股票中获得多大的投票权，然后它会选择怎么使用这个权力的问题，是一个很复杂的问题。贝莱德的3150亿美元的主动管理型股权基金的组合管理者们控制了这些基金的投票权。当没有什么需要投票的时候，这些投资者们可能甚至选择公开发声。在最近的英国阿斯利康拒绝辉瑞收购的事件中就发生了这样的事情。贝莱德的基金管理者，作为阿斯利康的大股东，在一个公开场合罕见的发声，要求阿斯利康与辉瑞持续谈判(目前为止还没有具体结果)。
贝莱德的被动股权基金的投票权在贝莱德的公司治理团队手里-我们后面会再说这个-而且会作为一个特殊的问题来说。目前，一个不方便的事实是，ETFs和指数基金的管理者们不能卖掉(难以避免的)组合里面不好的公司股票。所以当一个被动基金的所有人，例如贝莱德，想要提高其资产王国的质量时，唯一的武器就是话语权和投票权。
今年3月，芬克开始诉诸话语权的使用。他寄了一封个人信件给S&P500的CEO们，督促他们忽略短期的“需要”，把精力放在“达到可持续的长期回报”上来。很难说这听起来是一个激进的立场，但这封信的内容被广泛的公开了。芬克满意的说他的邮件得到了赞成。
不过，他也确实从两个积极分子-一个是卡尔•伊坎，另一个芬克不愿意说-收到了描述为“愤怒”的对芬克所说的不那么赞同的回复。就像伊坎所说的，“我完全同意拉里说的如果公司有能力的话，公司应该投资自己的业务。”伊坎补充说，但是这样的投资如果实施不当，将会很危险。“更危险和更值得的关注的是，有许多这公司没有能够做投资的CEO。”
财富杂志，在S&P500的公司里做了很小的调查，很快遇到有两家公司说覆盖他们的贝莱德分析师有他们自己短期的需求：为了好看的季报。“我的伙计很狂热，”一家公司的CEO报告称。所以不能说芬克的那封信影响到了所有贝莱德的分析师们。(“我没注意到这个，”芬克说到这个季报导向的分析师时说，但是“如果有一个共同基金的管理者有短期的打算而不是公司的长期目标的话，我并不感到惊讶。我信任他们团队的自主性，他们的风格也是这个过程中的一部分。”)
芬克自己似乎对贝莱德的权力对象上相互矛盾。他明确表示喜欢“发声”并且可能甚至看到了明智的使用这种方法能够在他和华盛顿谈判的时候有所帮助。六月，他在德意志银行的一个关于将杠杆嵌入到一些ETFs(没有贝莱德的)的会议中说，正如他所指出的那样，杠杆有足以毁灭整个行业的能力。他立即得到了ProShares(一些重杠杆的ETF的发起者)的回击。谁的观点更保守呢?显然，芬克的。
尽管他愿意直言不讳，但他还是拒绝了媒体关于贝莱德投票权能力的建议，要知道这些投票权使得芬克成为了华尔街最强大的人。对于芬克来说不是这样的。他说，贝莱德甚至不是华尔街的一部分，也不是交易和资本的一部分，华尔街描述的应该是类似高盛和摩根斯坦利这样的融资机器们。他有一个论据：有人曾经试图政论先锋资产管理公司是华尔街的一部分吗?
好吧，那么，“芬克有可能是金融服务领域最强大的人吗?”这个标题似乎不太引人注目。在任何情况下，芬克坚持说影响力不是他个人去运用的，因为他已经撤销了自己所有的投票权力，并把这个权力交给了公司的一个公司治理团队来运用。
事实上，加州有一位不起眼的45岁的名叫米歇尔•埃德金斯的贝莱德员工，以及她拥有20人的全球团队，决定了公司应该遵循什么样的原则去进行投票以及这些投票权力应该怎么被运用到特殊情形中去。埃德金斯2012年的投票记录表明，贝莱德总共考虑过129814个管理层和股东的提议，贝莱德投票反对了其中大约10%的提议。举一个大公司的例子，贝莱德投票反对(徒劳地)四个沃尔玛董事提名的建议，这四个董事分别是：董事会主席罗伯特•沃尔顿和他的弟弟，吉姆，和前沃尔玛首席执行官迈克•杜克和李•斯科特。
那么为什么这样呢?贝莱德有不公开解释其投票缘由的政策。然而这里有一个猜想：2012年初，沃尔玛在墨西哥的经营涉嫌行贿，这是外国腐败行为法案所禁止的(沃尔玛还没有公开承认任何的行贿行为;一位发言人说，该公司正在配合相关部门的调查。)所以贝莱德投票抗议并且指责了董事会中最重要的成员是有可能的。
甚至有可能贝莱德的投票最终造成了一些影响。一方面，今年董事斯科特并没有竞选连任(尽管沃尔玛说这与墨西哥行贿事件毫无关系)。另一方面，在选举代理人上给与建议的机构股东服务公司(ISS)，建议在2013以及 今年再次投票反对罗伯特•沃尔顿以及麦克•杜克。ISS说，它的第一个理由是，沃尔玛从来没有公开披露是否有公司高管应该为墨西哥事件负责人。第二个是某些支付问题。
至于那些激进分子，那些不喜欢芬克的信的人，贝莱德经常会给他们投赞成票。对2009年中期到2013年中期的50起董事会冲突事件进行研究，委托书征集公司D.F. King发现贝莱德给34%的持不同意见的提名董事投了票。在其竞争者当中，这算是比较中庸的。先锋只有11%，富达则是55%，T.RowePrice是52%。
芬克真的完全没有影响到这其中让顾客非常愤怒的(已有的或者潜在的)投票决定吗?举个例子，一个正在考虑将其养老金放在贝莱德管理的CEO在听到贝莱德试图支持一个要赶这位CEO下台的激进分子，这位CEO肯定会不高兴的。所以芬克可能要从中斡旋，让这位CEO相信这样的投票不是芬克示意的。
所有的局外人都知道贝莱德的规定，也可以说是芬克自己的规定，是完全禁止这种行为的。这种规定使得芬克必须完全不参与到这些投票决定中去，芬克自己也发誓会做到。虽然如此，他还是从与他有利益关系的人那里(有些是他的个人朋友)接到了数十个电话，让他以这种或者那种方式参与投票。“这让我有点生气，”他说，“因为这让我处在一个尴尬的境地。”他说他会轰开那些打电话的人，让他们与艾德金斯或者他的团队的直接领导人里奇•库希尔联系。芬克与这些投票无关的另外一个例子是，自己都不知道贝莱德是怎么在沃尔玛投票的，直到财富杂志的采访人员告知了他。
拉里•芬克与华盛顿有矛盾这件事上有点怪异。他是一个强烈的民主党人，并且与奥巴马总统关系密切。他也经常被谣传将会出任一个大的行政工作，比如财政部长。
那么，有一个问题正是财政部引起的。财政部一个重要的权力部门，金融稳定监督委员会，一直在考虑是否需要将贝莱德和它最大的竞争者们，先锋、道富以及富达定义为一个非银行的系统重要性金融机构(SIFI)，也就是所谓的大而不倒。没有任何一家公司愿意成为SIFI，因为这些属于SIFI的公司(其中有三家非银行公司，分别是GE资本、AIG以及保德信金融集团)必须要向规定严格的美联储进行报告。如果贝莱德成为一家SIFI，那么联储可能能加大对贝莱德的资本金要求。也有可能联储会对贝莱德的某些业务进行监管，比如证券借贷业务。
这场摆脱SIFI的战斗中，时间表和结果是完全未定的。直到这件事最终确定之前，贝莱德都不能通过大的并购进行发展。芬克表示公司不需要进行收购。但即使他想要进行并购，一家框架庞大到拥有足以让华盛顿感到焦虑的公司，显然不会希望通过体量的突然提升为公司印象添加更多色彩。
另一方面，对于芬克来说，公司的持续增长才是至关重要的。一位同事谈到芬克的野心从不衰减。所以芬克目前的目标已经明显转向：有机增长。根据贝莱德的定义，这意味着长期资产管理的“净新业务”。这个定义排除了现金管理和咨询业务。也不包括由股票市场和债券市场的变动而导致资产变动的这一类业务。
2013年6月的一个投资者日，贝莱德宣布了其有机增长的目标，每年将会保持5%的增长。在某种意义上来说，这个增长速度是合理的。对贝莱德来说潜在市场的增长潜力是巨大的。43岁的麦肯锡前高级合伙人，萨利姆•拉米吉，刚刚加入了贝莱德，作为贝莱德的战略部门负责人，他估计目前全球资产管理规模大约为150万亿美元。贝莱德目前的规模大约略少于3%，这也就意味着一些增长的机会。
但是，唉!在宣布其5%有机增长目标的第一年，贝莱德就没有做到。就在那个投资者日之后，市场受到了新兴市场问题的惊吓，iShares也遭遇到了资金外流的问题。这一方面直到2013年的后半年才恢复过来，但是恢复程度不足。2013年，贝莱德赢得了1170亿美元的净新业，使得其增长了3.4%，但是离5%这个目标还差三分之一。
关键的一点是，当你拥有超过4万亿的资产要管理时，你想要有机增长是很难的，这需要你至少要赢得2000亿美元的净新业务才能保持在2014年达到5%的增长目标。
芬克似乎无所畏惧。他说，5%的目标对贝莱德的员工来说是“梦寐以求的”并且也很容易理解。CFO加里•谢德林则更加激进。“没有人会对3%满意。”他说，“我们痛下决心要达到5%的增长率。”谢德林和芬克都表达了他们关于未来增长的乐观态度。当然，芬克说他比从前任何时候都看到了更多的机会。站在贝莱德的交易大厅上，芬克称公司就像被“神经式充电”。
然而，出现障碍也是无法忽略的。一个特殊的障碍就是，有些机构喜欢限制其在一家资产管理公司的业务量。这种限制在贝莱德2009年并购BGI之后更加明显。财富杂志预测最终这家公司因为这个并购失去了1600亿美元的资产管理业务，因为客户削减了在合并后公司得资金分配量。
资产管理业务竞争很激烈，而且倾向于惩罚犯错的公司。贝莱德债券基金的业绩一直很好，但在2008年的时候，债券市场虽免去股票市场遭遇的风暴，贝莱德的固定收益部门的业绩还是有所下滑，公司丢失了一些业务。
贝莱德收购BGI带来了一系列的“科学主动股权”共同基金，也就意味引入量化、算法驱动的策略。对于贝莱德来说，这些基金在2009年简直是灾难。
目前全世界所有的债券管理公司——当然包括贝莱德——虽然没人会讨论这个话题——正努力抢夺太平洋投资管理公司(Pimco)的生意，该公司由于表现不佳和管理问题已经在资产管理上损失了几十亿。此时先锋集团(Vanguard)已经顾不上一个现实问题——它的著名创始人约翰•博格尔不喜欢ETF上市交易基金(他认为在那里鼓励疯狂，投机的交易)——并且已经非常成功地推销上市交易基金。当有访客向43岁的贝莱德上市交易基金总裁马克•魏德曼提到这个竞争者的情况时，他咧嘴一笑叫了句“哎呀!”，然后大方地把先锋集团描述成“一个强大的竞争者”——但也是美国国内首要的竞争者，他补充道。
贝莱德也在它努力创新时遇到了一些法规和监管的限制，这也表现了它的部分影响力。在去年，它的一个投资分支机构曾定期调查证券公司分析师对近期未来的看法。询问分析师一些问题，例如发生什么惊奇的事会撤销他们盈利预期的想法，或者他们预期将要发生什么并购。也许是分析师们不想拒绝作为贝莱德势力下的公司，很多人都回答了。然而，纽约首席检察官艾瑞克•施奈德曼在一月认定这些调查寻求了太多非公开信息，并从贝莱德提取了4,000,000美元来支付他的调查成本。贝莱德最终同意停止调查。
贝莱德也有一个小的资本市场团队，致力于创造产品供公司的客户购买。去年9月，贝莱德和太平洋公司合作帮Verizon公司筹划一个巨大的债券发行项目，其价值为490亿美元，且价格很吸引人。其中太平洋公司同意提取购买80亿美元，贝莱德购买50亿美元。债券发行那天，这笔交易的诱惑横扫整个债券市场，客户涌进来把价格拍高。很快!太平洋和贝莱德的客户都交易成功并由此获得利润。
贝莱德的一个总裁罗布•卡皮托在和财富杂志谈到这次三月份的发行时，仍把它归为贝莱德的规模效应的好处。(但也有与此相反的地方：客户的资产快速增长，导致贝莱德有时很难找到好的产品投资。)证券交易委员会在开始担忧小型投资者，甚至小型资产管理公司投资经理的命运，并开始就这个问题进行广泛的调查。证交会自那时起对其想法没有过更多评论。
在面临有机增长(Organic growth)的挑战时，贝莱德有一项优势，即拥有一个因为成就高而十分受尊敬的执行团队。这个团队还有独特的地方，即与公司过往联系紧密：8位创始人中的5位还在贝莱德并且实际上帮助其保持一种“我们一起都在这儿”的文化。
除了芬克外，创始人中还包括公司的一位总裁，57岁的卡皮托;首席风险控制官，57岁的本•格鲁布(Ben Golub)，他把贝莱德变成一个技术大师;副主席，53岁的芭芭拉•诺维克，她主管政府关系(因此在处理SIFI事项);前副主席，53岁的苏珊•瓦格纳，她在2012年从一个经营者转成了贝莱德的总裁。此外，在创建公司的老将里，有一个特别个例，即1988年时来了第二位成为贝莱德员工的人，49岁的查理•哈拉克(Charlie Hallac)，他刚成为贝莱德的一位共同总裁。哈拉克患了结肠癌，这个问题自从2012年诊断出来他就已经和贝莱德公开讨论过。“查理为贝莱德而活”，芬克说道。尽管已经接受放疗和化疗，哈拉克仍然和正常时一样早上7点就在办公室。有时他的妻子莎拉会在下午5点时来接他，这只是为了确认他会离开办公室。奇怪的是，贝莱德大部分非常成功的生意没有使其创始人大大受益(不要怜悯他们，他们还是赚了几百万)。
大大受益的是早期的赞助者，这位赞助者加入贝莱德以拥有经营权并在经济上支持他们。贝莱德最早的所有者不是他，而是私募基金公司“黑石(Blackstone)”(贝莱德的名字是从“黑石(Blackstone)”——这里名字容易混淆——变化过来的)。1994年芬克与黑石公司的史蒂夫•施瓦茨曼之间矛盾激化，导致芬克寻找新的公司所有者。11个小时后匹兹堡金融公司(PNC)作为法人出现了，它于1995年为贝莱德支付了2亿4千美元，最终还将所有权的18%转让给贝莱德的39位员工。
施瓦茨曼后来说道卖掉贝莱德是他最糟糕的商业决定。PNC的CEO托马斯•奥勃良(现已退休)回忆到当时成交的情景：芬克和合伙人因为“野心和卓越的智慧”使他印象深刻，于是他出价2亿4千美元后离开。PNC自此从贝莱德获得了120亿美元的税前收入和资产增值，并拥有21%的贝莱德股份，价值在110亿美元以上。如果PNC现在兑现，那么它将获得100倍的税前收入。
至于芬克自己的股票组合，他在2009年时还拥有贝莱德将近4%的股权，但那以后把部分送给了家人和慈善机构，这使得他的股权降至1%(价值5亿美元)。然而，不要以为股权的下降会减少他对这份事业的热情。作为芬克管理团队中的一员，53岁的昆汀说：“关于贝莱德的一件事我是知道的，那就是拉里有一个纯粹的欲望，不管做什么都要做到世界级水平。”
在很多人看来——虽然不是所有人——“世界级水平”的描述很符合贝莱德的机构业务，这在1988年就是公司的基岩，直到现在也是。2013年底贝莱德拥有4.3万亿的资产管理规模，其中2.9万亿来自机构客户，只有大约5300亿来自散户。剩余部分来自iShares，它的资产在年底为9140亿，这使它成为上市交易基金的世界级领导者。
2.9万亿的机构业务当然也有它的组成。大约66%来自养老基金，其中大部分是固定收益的计划而不是固定缴费(贝莱德的固定缴费业务滞后，部分原因是它没有像固定缴费的龙头富达(Fidelity)一样“持续记录”员工的账户。)另外的三分之一比较分散：大约14%来自如大企业和银行这样的机构，9%来自保险公司，8%来自官方机构，如中央银行和主权财富基金，剩下的来自免税组织，如基金会。
在贝莱德内部，这些机构中很多都被称为“财富拥有者”——这是对诸如养老基金，保险公司，银行，主权财富基金的一个描述。它们都是一项计划“BlackRock Solutions”(BRS)的赞助目标，BRS去年做了约6亿美元的业务，这其中很大一部分来自与贝莱德签订一个多年协议的财富拥有者，该协议将他们与一个BRS电子系统连接起来，系统名为Aladdin(资产(asset)，负债(Liability)，债务(Debt)和衍生品(Derivative)投资网络(Investment Network)的缩写)。
Aladdin使用重量级计算功率使复杂的金融操作理性化。一般而言，Aladdin刻画证券交易细节，对资产组合(流动的和非流动的)估值，并衡量风险。最有名的是，金融危机期间政府征召BRS和Aladdin来对破产公司估值，如AIG，贝尔斯登。总裁哈拉克认为，另一项Aladdin未来可能出名的应用是用来对个体投资者的资产组合估值，“我现在不知道我们如何获得回报，”他说，“但我认为这会实现的。”
因为2.9万亿的原因，贝莱德的大客户享受公司管理层的接待时间，芬克每月花两周的时间访问客户，其中很多都在海外。贝莱德的机构业务总裁有差不多的时间安排，这份工作刚由48岁的英国人马克•麦克坎比(Mark McCombe)担任，他之前负责贝莱德的亚洲业务。机构业务部门的前任是一个更年轻的人，40岁的罗布•戈德斯坦(Rob Goldstein)。目前罗布是首席运营官，主管BRS，20年前的他刚从纽约州立大学出来于1994年应聘进入BRS。戈德斯坦和芬克在打客户电话时的经历显得完全不一样，戈德斯坦意识到这些人很可能不知道什么样的市场定位才能满足他们，于是他对客户标准的问题是，“你想要试图实现什么?”当客户回答时，戈德斯坦总会给出一个BRS的建议。
芬克的客户则似乎总是在让他说话。“由于某些原因，”他说，“人们十分想听到我的想法。”可以肯定地说，芬克是个活跃而唠叨的人，他不会太拒绝这些请求。的确，他的健谈使得他透露一些别人希望他保密的小道消息。例如，PNC一直对这些年它从贝莱德获利多少保密，且它在SEC的存档也没有在该问题上表露多少。PNC从交易中获利120亿的消息是在芬克接受财富杂志财富时透露的，当时是回答一个一般性问题，即两个公司的长期关系，芬克顺口谈及PNC获利的具体数字。
芬克认为客户寻求他的意见是因为他的经历一直与交易柜台联系在一起，而这使得他仍然和市场保持联系。芬克还在他旅行时搜集一些消息——例如一项新闻，一个科技类的客户正在把它的大部分制造平台从中国移到越南。他把这个情况整理起来，像吟游诗人一样，在下一站宣扬。芬克还坚持一个观点，即要跟上政治和经济发展的步伐，它们会影响市场。他想让每一个贝莱德员工支持他的这个观点——“做市场中的一名学生”。
如果说机构客户是构成公司的基础，那么它的零售业务可以看作是贝莱德大厦尚欠完善的附加品，零售美国共同基金。首先，公司不是经纪商(和富达公司不一样)，因此缺少接触到散户的途径。其次，它在股票上没有说话权，因为它的美国基金表现很差。这个问题可以追溯到2006年，那时黑石以90亿美元并购美林投资管理公司(MLIM)。那项交易包括了来自美林和其它散户平台的业务，初始的目标是为了大大促进贝莱德的共同基金的发展。受到委任作为股票总裁来领导这项任务的人是MLIM的首席投资官，罗伯特•多尔，她似乎经常上电视做出上涨的预测。
我们暂且同意整个这项投机的时间都不理想。2008年初，多尔看涨(她在一月份说：“大公司和增长将会再次胜利。”)，这不太起作用，S&P500指数下跌了37%。但是在危机转好时，多尔私人管理的美国共同基金表现糟糕，在2010年2月时他失去了股票总裁头衔，降职成股票策略分析师。两年后他离开了贝莱德。
多尔让最令人兴奋的数字是他的报酬，那两年在黑石的代理报表上有公布，它超过了芬克的报酬。第一年，2007年，多尔得到2千9百万美元，而芬克得到2千8百30万美元。在2008年糟糕的时候，黑石董事会降低芬克的报酬至2千1百万美元，而多尔的报酬仍然保持很高，为2千6百20万美元。(在那以后，一个改组产生了新的管理团队——人数更少——在黑石的代理报表中报酬清单上只包括了这些人。多尔没有在新团队中，因此他在黑石的收入没有再公开过。)多尔现在在纽文投资公司，他还是在做每年的预测。通过纽文的一个发言人，他谢绝发表评论。
在2010年2月多尔离开股票高层岗位后，拉里•芬克将贝莱德股票基金的全球性命运交给了前文提到的昆汀•普莱斯(Quintin Price)，昆汀是一个聪明的英国人，之前主管贝莱德的国际基金。他被授予基础股票总裁的头衔，自此成为“alpha”的主管——投资收益好于一般市场的部分——这使得他成为贝莱德的第一人。
他甚至开始值得拥有这个称号，因为芬克大幅增加了他的预算，要求昆汀出去寻找最好的美国股票团队。普莱斯把接下来寻找“世界级”管理者的过程描述为极度彻底，持续了很多个月，面试了31个成长团队。“我们亲吻了很多青蛙，”他说，因为他努力想找到真正的王子。
对于5个美国最大的股票共同基金，他选的了4个团队。2个现在由皮特•纳拉斯主管，皮特以前从北方信托公司(Northern Trust)过来协助多尔管理2个贝莱德基金，且从在普莱斯之下变成了独立的经理。另外的团队领导为奈杰尔•哈特，之前主管对冲基金ReachCapital Management;巴特•吉尔，来自帕特南投资公司(PutnamInvestment);劳伦斯•肯普，来自瑞银集团(UBS)。
所以那是很大的动作——但是晨星公司(Morningstar)于5月31日截止的数据显示贝莱德在美国积极管理的基金表现相对于指数基金来说很糟糕，该数据基于3至5年的时间。换句话说，它们没有在产生alpha。
然而，基础数据并不都差——它们只是不能下结论。贝莱德给财富杂志提供了它在1月曾经向董事会提交的业绩图表。它展现了贝莱德的5个美国最大的共同基金工作进展，而在2012和2013年普莱斯将刚雇用的投资组合经理派遣到这5个公司。这些日期使得基金还不以达到3年长度的记录标准，而这种3年记录对于衡量一个经理保持公司进展的能力来说几乎是必不可少的。所有的基金在新的经理管理下表现仍然显著提高。
那可能不算很多——现在还不算。但你可以肯定，贝莱德的代表们正在那儿向股票经纪人和金融顾问推销那个记录。贝莱德团队还将会推行债券基金和iShares。并且他们也会讨论某种新的东西，名为“CoRI”，即退休收入成本(Cost of Retirement Income)，贝莱德对它有很高的期望。
CoRI特别针对退休前的团体：55岁到64岁的人。它包括两个不同的部分：第一，它是一个退休计算器，与无数金融网站上的类似。任何人都可以填入一些事实情况——年龄，储蓄，希望退休后的年收入——并很快得到相关建议，即他们的收入需要多久才能实现那个目标。他们也会得到建议，关于如何投资他们的储蓄以加速这个过程。例如，他们可以选择一个保守型投资组合或者敞口为CoRI的稳健型投资组合。
这就说到CoRI的第二个部分：它也是一个债券指数基金，由贝莱德建立，使用长期债券来增加收益。然而，加入那个基金需要一个金融顾问，而且贝莱德在网站上的基本信息就是“和你的顾问分享/CoRI/。”
这些金融顾问一般是贝莱德进行卖出交易时必须经过的中介。当通过外部市场向这些顾问们问及有多少人有兴趣和顾客使用它时，三分之一的人说有。剩下的说CoRIan太复杂，或者浪费太多他们和顾客的时间。查尔斯•“奇普”•卡斯提利是贝莱德的管理人员，他认为三分之一的支持率对一个全新的产品来说是好结果。“只需要想想，”他说，“有多么少的投资者在开始投资时了解指数基金。”
贝莱德的散户市场这些天正由49岁的罗布•费尔贝恩管理，他是英国人。由于芬克渴望散户业务增长，费尔贝恩拥有一项优势，即在比一般情况大得多的预算下工作。这使他能够增加贝莱德的销售人员，而这些销售人员需要和金融顾问通电话。
费尔贝恩的业务还受到大量的电视和纸质广告帮助，这些广告目的在于为品牌增色(同时可能提醒更多一些的人我们的品牌不是黑石)。品牌经理人一直是著名的公共关系专家琳达•罗宾孙，她在几年以前掌管者她和别人共同创立的公关公司，Robinson Lehrer & Montgomery。在那时她同时也是贝莱德董事会的成员。但是在2011年，她接受了芬克的请求，做了一个不常见的决定，离开董事会加入贝莱德的执行团队。不久她就使贝莱德的广告(由奥美公司Ogilvy & Mather制作)传播开来。比如，贝莱德在一段时间内成为华尔街日报最大的金融服务广告者。然而，那段时间贝莱德的广告支出在每季度都波动，再也没能领导广告群体。
增长的预算，广告，甚至芬克自己过去承认对贝莱德共同基金关注太少——这些都证明他对散户业务更大的野心。当芬克出现在可视电话上开始打世界各处人们的电话时，费尔贝恩说他也看到芬克早上6:30左右做的策略性思考。当轮到费尔贝恩和散户时，芬克一般有三四个想法。“我会想到其中的两个，”费尔贝恩说，“但总是有一个我想不到——这很令人恼火。但他就是在那儿，他在和人们说话，他在连接交换信息和想法，而且他保持在联系中。那是一种很非凡的领袖风格。”
假如他保持
