作为中国仅次于华为的第二大民营非上市公司，哇哈哈这些年正遭遇业务转型的瓶颈。长线产品的缺失和多元化业务的受困，是娃哈哈目前遇到的较为严重的问题，而市场环境的变化、原有营销渠道的固化、管理隐患以及国际化步伐的缓慢，也已成为娃哈哈进一步做大的阻力。哇哈哈或许难再造出下一个”营养快线“了。
近日，69岁的娃哈哈掌门人宗庆后对过去销售年度（2013年11月至2014年10月）做了高度总结。
作为已经坐拥国内饮料行业龙头老大位置多年的娃哈哈，2013年营业收入为782.78亿元，利税139亿元。从去年的营收上来说，这家快消巨头，不但是中国最大的饮料生产商，也是中国第二大民营非上市公司——仅次于华为。
去年年底，娃哈哈提出了2014年力争营收实现1023亿元的目标。然而，被宗庆后寄于厚望的2014年的娃哈哈却遭遇了前所未有的衰退。
“2014年是近年来娃哈哈整体销售最差的一年，整体销售额不但没有增长，反而下滑了7%左右。”宗庆后在2015年销售工作会议上如是坦言。这意味着娃哈哈2014年的营收在720亿元左右，与1023亿元的目标相去甚远。
数名业内人士在接受时代周报记者采访时表示，长线产品的缺失和多元化业务的受困，是娃哈哈目前遇到的较为严重的问题，而市场环境的变化、原有营销渠道的固化、管理隐患以及国际化步伐的缓慢，也已成为娃哈哈进一步做大的阻力。
新品销售乏力
这些年的娃哈哈亦到了非转型不可的地步。一个客观的事实是，饮料行业经过多年的发展，已有很高的集中度，排名前五的饮料企业基本占据了全国60%的市场份额，这无疑使得其中任何一家企业想要获得高速的发展都很困难。
“饮料行业内部规模、研发新品能力、渠道、品牌及市场基础都是关键竞争要素。娃哈哈、可口可乐、康师傅、统一等几大饮料品牌在这几个方面的实力几乎相当、格局也相对稳固。”中投顾问食品行业研究员简爱华在接受时代周报记者采访时说。
某种程度而言，娃哈哈的近况与全球饮料界第一品牌可口可乐40年前的境遇颇有几分相似。当年，随着美国软饮料趋于饱和的市场，可口可乐也被迫作出变革。
不同在于，其时的可口可乐将目光投向了国际市场，而娃哈哈的应变方式之一是进一步加快推出新品—如今，娃哈哈每年都要推出多款全新产品，以取代那些推出3 年以上的产品作为公司新的销售动力。
“娃哈哈多年来始终能够保持增长速度的原因在于不断地推出新品，而由此带来的问题便是缺乏长线产品。”营销专家、福来品牌机构董事长娄向鹏在接受时代周报记者采访时如是分析。
从娃哈哈旗下拥有包括含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品等多达150种的总产品品类中，明星产品并不多见。
目前，娃哈哈销量最佳的营养快线的销售额在200亿元左右，已超过娃哈哈总销售额的四分之一。但营养快线从市场表现上来看已即将到达其产品周期。
“事实上娃哈哈业绩不及预期的风险早就有所体现，这也是近两年来娃哈哈不断在饮料行业推出新品的重要原因，其希望借助饮料新品增加业绩。”简爱华说，“从啤儿茶爽、启力到格瓦斯、弱碱性水、小陈陈等，这两年推出的几款新品表现都欠佳，因此也就难以为娃哈哈的业绩作出更多贡献。”
以娃哈哈在2012年重磅推出的启力为例，在至今两年半多的时间里，启力在广东市场的销量一路下滑，市场表现欠佳。一位广东地区的经销商告诉时代周报记者，“之前由于市场预期较高，渠道压货严重，进而产生严重的滞销现象，目前在广东终端店已经很少看到启力的身影，多数经销商不再进货。”
2014年2月，娃哈哈高调宣布推出“富氧弱碱性水”，并请了超级巨星代言。“富氧弱碱性水”上市后，即遭遇到行业专家的炮轰，被指涉嫌虚假宣传。在四个月的铺市过程中，“富氧弱碱性水”在部分区域出现降价现象，并没有在市场上完全站稳脚跟。
浙江工业大学副教授焦长勇在接受时代周报记者采访时称，娃哈哈推出新品的风格是跟随战略，擅长以低价取量，坚持渠道思路，“主要体现在市场容量够大、适销对路、强大的货源和质量保证、健康。”焦此前曾担任娃哈哈集团总经理助理，也即宗庆后的助理。
不过，娃哈哈开发新产品的难度似乎越来越大，“整个饮料行业面临产品同质化严重，未来随着消费者个性化需求明显、小众品牌的参与、新品的成功率会降低。”简爱华说。
宗庆后本人已意识到了这种危机，有知情人士透露，在2015年销售工作会议上，宗庆后史无前例地介绍了两家竞争对手：特种兵生榨椰子汁和光明莫斯利安。
宗庆后称：“市场环境发生大变化，消费者更倾向于消费时尚、上档次的产品，未来娃哈哈应该注重提高产品的附加值。”
但娃哈哈何时才能打造出下一个营养快线？这似乎并不是件容易的事。
多元化僵局
很难说娃哈哈走上多元化之路是主动抑或是被动的选择。
某种程度而言，娃哈哈的多元化道路与其近几年提出的“千亿战略”有关。早在2010年，现任浙江省委书记夏宝龙即鼓励娃哈哈，“要继续发挥在浙江省民营经济转型升级中的示范带头作用，继续做大做强，争取早日成为浙江省的第一个千亿大企业。”
“千亿目标是宗庆后在盛名之下的重负。”焦长勇说，“娃哈哈尝试多元化发展，乃是食品饮料主业遭遇发展瓶颈，意图以副业补主业，寻求新的增长动力。”从当前情况来看，其多元化并未能为其主业分忧，反而可能成为拖累。早在2010年，娃哈哈就与荷兰皇家乳品公司合作，高调进军婴儿奶粉领域，由后者为娃哈哈代工生产爱迪生奶粉，并希望3年后位列所有奶粉品牌前列。
宗庆后曾相信，凭借强大的经销商团队，爱迪生奶粉能够迅速占领市场。但几年过去，包括AC尼尔森在内的多家市场研究机构的奶粉行业研究报告中，爱迪生奶粉的销售并不理想。
除了奶粉，娃哈哈在2012年进入零售业。是年5月，娃哈哈联合部分经销商，通过集资参股方式成立娃哈哈商业股份有限公司，第一期投资17亿元，主要投向娃欧商场，目标是“5年内做到商业公司上市”。
当年11月，娃哈哈集团迅速在杭州钱江新城租下3.5万平方米的物业，开出第一家娃欧商场。半年后的2014年5月，杭州娃欧商场向业主提出解约、撤租，试水商业的梦想首战告吹，宗庆后在事后坦承走了一些弯路。
除了奶粉和商场零售业外，去年11月，娃哈哈又宣布和贵州省仁怀市政府签署战略合作协议，以150亿元进军白酒业—通过整合当地酒企的方式推出“领酱国酒”。彼时，国内白酒业正进入深度调整期，白酒企业业绩哀鸿一片。
“白酒是一个极为特殊的行业，各方面都与食品饮料完全不同。白酒渠道与饮料行业截然不同，娃哈哈原有的渠道并不能完全撬动白酒销售，有些乐观了。”娄向鹏说。
“从过去的童装、奶粉到终端零售、白酒，宗总的投资理念主要是以市场需求导向为主，有机会就去尝试。”焦长勇说，在他看来，对于娃哈哈来说，更重要的不是盲目的跨界多元，而是精简边缘产品，专注核心品类，引领整个品类市场升级。
不过，娄向鹏亦认为，现在断定娃哈哈多元化发展失败还为时过早。“娃哈哈花了30年成为了中国饮料业的领导者，不能用3年时间就说它跨界失败，但目前确已陷入僵局。 ”
联销体固化
过去娃哈哈专做饮料，得渠道者得天下。关于宗庆后的商业智慧，国外的研究者发明了一个“编织大师”的词汇，专门用来形容他对强大销售网络的超常控制力。
这个由宗庆后在20年前一手创立的渠道联销体，借助于整合各个层次的客户及客户占有的资金、市场、仓储及配送体系等各项资源，使得宗庆后得以掌控一张遍布全国各地的销售终端营销网，包括8000多家一级批发商以及16万家二级、三级批发商。这张密不通风的网络，抵挡住了可口可乐等国际饮料巨头的进攻。
在这一体系下，每年年底，娃哈哈与经销商签订协议，经销商按照协议完成年度销售任务，并且需要在每年10月25日前，预付次年销售任务10%的销售保证金。公开数据显示，经销商在2012年缴纳的保证金即已突破了80亿元。
在焦长勇的理解中，联销体保证了娃哈哈没有欠款及现金流的充裕，如同一台每天产生利润的机器，但这台机器能否顺利运转取决于三点：有无热销的产品、产品能否让链条上的各个层面有足够的利益分享、掌控者能否保证生态链上的利益的有序性。
娃哈哈通过制定严格的统一价格体系，保证经销商、批发商和终端都能在各自规定的价差范围内赚取属于自己的利润，而要稳定渠道价差就必须杜绝低价销售和串货行为。
如今，长盛不衰的联销体正出现固化的迹象。娃哈哈中部省份的一位经销商告诉时代周报记者，今年以来，全国出现了不少娃哈哈销售业务员与经销商相互欺压的情况，“娃哈哈销售人员要求多地经销商全产品项销售，降低了经销商的有效销售能力。另一方面，为了回款和完成销售指标，部分经销商进行低价处理，打乱了娃哈哈市场价格体系。”
“此外，部分销售经理腐败，为了一己私利，向经销商胡乱压库存，乱开客户，并有中饱私囊的现象。”该经销商称，去年他因此亏损了20余万元。
除了内生的问题外，娃哈哈前广告总监肖竹青告诉时代周报记者，对娃哈哈联销渠道产生冲击的还在于外部环境的变化，伴随着人工成本和仓储成本的增加，整个联销体显得不再经济。
“现代渠道正挤压甚至威胁取代传统渠道，国际卖场、标准式卖场与连锁便利店、社区店和电商，让批发与流通渠道商生存空间无限缩小了。”肖竹青说。
娃哈哈高层已意识到了这种危机感，从去年开始，娃哈哈进行了较大规模的内部机构改革。在这轮变革中，娃哈哈集团的营销体系有了较大的人事变动，过去深受信任的娃哈哈销售公司总经理刘智民在2014年离职。刘智民是娃哈哈团队的核心管理人员，1995年大学毕业后即加入娃哈哈集团，2004年即被任命为娃哈哈销售总经理。
“最近主要是在休息、养身体。”12月18日，刘智民在接受时代周报记者采访时证实了离职传闻，不过他拒绝就娃哈哈集团业绩下滑发表评论。
除了销售总经理刘智民离职外，宗庆后着力削减渠道上多余环节，将原来销售体系中400余名区域经理缩编了一半左右。区域经理是娃哈哈营销体系的中层核心职务，其下级是直接面对经销商的客户经理，上级是省级经理，省级经理可以直接向宗庆后汇报。
不少老的销售人员成为是次改革的牺牲者。“以宁夏公司为例，今年娃哈哈宁夏市场被一分为二，一半市场由内蒙古公司管理，另一半市场由甘肃公司管理，不少岗位取消了。”娃哈哈西北片区的一位员工告诉时代周报记者。
此外，娃哈哈正试图开建第二套渠道网络—即在第一套网络基础上重新开发经销商，形成了同一个地区两套经销商销售不同的产品。不过，二套网络的建设亦存在明显瓶颈，对新、老经销商来说，都希望手中的产品有一定的市场基础，终端店铺愿意接受，消费者乐意购买，有利可图。而在市场的实际销售表现中，娃哈哈的新开发产品并不能同时满足这两方面的要求。
这无疑是对娃哈哈伤筋动骨的手术，工程之庞杂，其效果如何，仍有待时间观察。
没有对手，除了他自己
宗庆后曾自况其偶像是勤勉专制、善于理财的雍正皇帝。娃哈哈至今没有董事会，亦未曾考虑引入职业经理人，他以每月例会的形式直接管控着200名核心管理层，至今仍无副手，从新品营销方案、产品包装、定价到生产线的安装设计，每一次程序都要由宗庆后把关。
这种扁平式组织架构无疑对领导者有着很高的要求，需要超人的智慧和勤奋操劳，尤其在食品饮料这样一个强调细节的行业，收益以毫厘来计算，在市场占有率或利润率上差一个百分点，就会形成天壤之别，宗庆后深谙此道，他对细节了如指掌。
肖竹青在2000年进入娃哈哈，肖告诉时代周报记者，“我在娃哈哈的第一份工作，就是起草了一份长达27页的市场调研报告”。
同事告诉肖，给宗庆后的汇报最多只要一张纸就可以了，“你只要说清楚，新项目是干什么的，想要达到什么样的效果，大概需要花多少钱。”
正是宗庆后对市场的高度敏感保证了娃哈哈多年来的成功，这种成功在为其建立了极高的权威的同时，也使企业面临某种管理上的隐患—由于宗庆后事必躬亲，而导致下属长期形成依赖性，随着娃哈哈规模的扩张，效率已远不及以往。
“面对增长压力和多元化困局的娃哈哈，更需要突破现在的‘一人治’模式，创新管理制度和激励制度，让每个人都发挥出创造力，激活企业的内源力。”娄向鹏说。
如同杭州市清泰路30号娃哈哈总部低调的六层小楼一般，宗庆后的经营理念亦低调、持重，在资本蜂拥房地产和股市的过去数年，他曾多次表示对投资上述领域“不感兴趣”。
对于国际化，宗庆后亦持保留态度，对购买国外濒临破产的企业也不感冒，在2013年全国“两会”期间，他曾告诉媒体，他自己并没有做娃哈哈国际化的远期规划。
宗庆后曾透露，其佩服的国内企业家是华为的任正非——因为华为不但主业强，而且还成功走出了国门。与之相较的是，娃哈哈的主业足够强，但国际化之路并不顺利，除爱迪生奶粉外，几项海外收购几乎都没有结果。
“2011年左右，菲律宾的一个矿厂项目让老板犹豫了很长时间，他拿不准那里到底能不能开采出理想的矿产，最后还是选择放弃。”一位娃哈哈人士告诉时代周报记者。
如今，宗庆后将国际化的权力赋予了其女儿宗馥莉。年轻的宗馥莉曾多次公开谈及对国际化的看法，“真正的国际化不是卖几瓶饮料到国外，而是整个生产链，包括生产、销售和采购供应链都在全球建设。”
某种程度而言，国际化正是娃哈哈转型必须直视的难题。一直以来，深悟毛泽东军事思想的宗庆后，其掌控下的娃哈哈执行的是“农村包围城市”战略，依靠国内二、三线城市以及广大的农村市场作为主要营销地，其产品的国际竞争力仍然有限。
如今，宗庆后亲力亲为耕耘传统零售的身影显得有些孤独，在很长的一段时间里，他作为中国传统产业的代表一直坚持对电商说“不”。
“电商在本质上还是虚拟经济，如果把价格搞烂了、把信誉搞烂了、把实体经济搞垮的话，电商拿什么东西去卖？而且我们这个行业（饮料）互联网也看不上，因为附加值比较低，分量也比较重，电商觉得不划算，所以对饮料销售冲击并不大。”宗庆后在今年全国“两会”期间如是说。但互联网与电商的发展，正逼迫娃哈哈顺应互联网的思维潮流。处在危机感中的宗庆后已提出，娃哈哈在2015年要触新的网，“今后要大力发展企业微信、微博，优化自媒体平台”。
12月17日，时代周报记者就业绩下滑向娃哈哈集团新闻发言人单启宁提出书面采访请求，截至发稿前，未有任何回复。
业绩的下滑，或许并不是宗庆后最大的心病。一位娃哈哈人士告诉时代周报记者，“老板的心病，还包括女儿宗馥莉的婚姻，多年来始终是他的心病。”
对于娃哈哈而言，最大的挑战还有宗庆后的年龄—他已经69岁了，而终端消费者却是年轻人。“从根本上说，娃哈哈和宗老板没有对手，除了他自己。”前述娃哈哈人士说。
