优秀管理者管理员工的两大职责!

作者:匿名    来源:未知    发布:2020-12-31 16:27:33    浏览:995

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什么是好的管理?仁者见仁,智者见智。当有人告诉你他们知道如何管理,或者管理需要做什么事情时,问问他们“如何衡量好的管理者及其行为”。如果他们不能干脆明确地回答你,那就不必认真对待他们的说法。

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请用一分钟时间想一想:你如何知道别人是好的管理者?好的管理者的定义是什么?

当我们在“高效管理者会议”上提出这些问题时,得到了各种各样的答案,它们大体如下:

他们深受同事的喜爱;

他们喜欢与人交流;

他们才思敏捷;

他们关注一切;

他们注重倾听;

他们备受尊敬。

这些答案都很好,但它们还不够具体。

假设你手下的一位管理者做到了以上所有方面,在过去三年里,他却从未达成一项组织为他设定的目标,你还会把他当作一位好的领导者吗?当然不会。

管理者的第一职责:达成业绩

这可能是对管理者而言最重要的概念了。你的第一职责不是对你的团队负责, 不是对你的下属负责,你不应该先为他们担心。

你的第一职责是达成组织期望的业绩。不管你是一位必须“达成目标销售数字” 的销售部经理,还是一位需要“准备季度财报”的会计部经理,抑或是一位必须 “在规定时间、规定预算和规定范畴内完成项目”的项目经理,真正要紧的其实是去完成公司期望你做的任何事情。

对许多管理者来说,这个要求会产生一个问题:你可能说不出组织希望你今年完成的五项最关键的任务是什么,你也很可能无法轻松列举出你所负责的关键事项。也许,你只能这么说:“老板想让我关注这些领域。”但这是不够的,因为你无法量化组织期望你完成的事项。

真正使你明确了解自身职责的唯一方法是可以量化的目标。比如说,用数字和百分比形式表示:“每周达成 92% 以上的呼叫成功率”“完成 160 万的销售目标”“维持 38% 以上的毛利率”“货运费用逐年降低 2.7%”等(没有这种目标可能使你感到沮丧或担忧,也许你会认为别人的目标很清晰。不必担心,他们可能也没有)。

职责描述不清晰,会使你无法明确地选择自身的关注点。你会觉得“每件事情都很重要”,你会“尽力完成所有的事情”。当然,你做不到,也许你早就知道了,因为你在没日没夜地工作,但却没做好任何事情。当然了,有这种问题的不只你一个人。

如果你不能随时轻松地列出自己的目标,那就做个记录,然后去找老板,问问他:“你希望我达成什么样的业绩?”“你将以什么样的标准来衡量我的工作?”“客观的评价标准是什么?”“在对我的评价中,什么是你主观上会关注的东西?”

做好记录,然后回到你自己的办公室,重新梳理记录,想清楚自己将采取哪些措施去达成这些业绩。

许多管理者害怕进行这种谈话。他们会想:“如果没有测评,他们就没法用它来对付我。”但是,这种想法是缺乏远见的。测评总会存在。如果你不知道测评是什么样的,它们就可能会被用来对付你,而且你的老板可能会用自己的方式对你进行主观评价。

所以,业绩才是第一位的。那些能够达成良好业绩的管理者相比那些达成一般业绩的人,拥有更加成功的职业生涯。读到这里,你可能会感到有些不快,因为你可能见过不止一位取得了良好业绩的但你却很不屑的领导者。有许多领导者把业绩看得远重于一切,他们认为所有的行为都是为了达成业绩。有些行业,比如说华尔街的金融业甚至会默许管理者的这种行为。一旦以最终业绩作为评判管理者的手段,那坏事情就会经常发生在他们的下属身上。

太过于关注业绩经常会导致对员工劳动力的过度使用。全球性的工人运动以及工会的开端可追溯到管理活动刚刚兴起不久。那时候,管理者们都被告知“只要达成业绩就行”,他们也是这么做的,然而这一切则是以他们雇用的工人的健康和安全为代价的。于是,在此不久之后,工人们就开始联合起来反抗雇主了。

管理者的第二职责:留住人才

管理高效的现代组织,都会把人员保留率作为除业绩之外的对管理者的重要评估手段之一。它会减缓管理者无休止地单纯关注业绩的趋势。它们希望借此保证管理者的团队成员不会离开组织。

替换员工的代价十分昂贵。当有人离职时,落下的工作需要重新规划,面试需要耗费资金和时间,可能要付给岗位替代者更高的工资,还需要时间和资金去培训新员工,在新人能够胜任离职者留下的工作之前,还需要接受新员工生产力较低的事实。

对当今的管理者而言,只想取得好的业绩是远远不够的。


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