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什么是好的管理？仁者见仁，智者见智。当有人告诉你他们知道如何管理，或者管理需要做什么事情时，问问他们“如何衡量好的管理者及其行为”。如果他们不能干脆明确地回答你，那就不必认真对待他们的说法。
请用一分钟时间想一想：你如何知道别人是好的管理者？好的管理者的定义是什么？
当我们在“高效管理者会议”上提出这些问题时，得到了各种各样的答案，它们大体如下：
他们深受同事的喜爱；
他们喜欢与人交流；
他们才思敏捷；
他们关注一切；
他们注重倾听；
他们备受尊敬。
这些答案都很好，但它们还不够具体。
假设你手下的一位管理者做到了以上所有方面，在过去三年里，他却从未达成一项组织为他设定的目标，你还会把他当作一位好的领导者吗？当然不会。
管理者的第一职责：达成业绩
这可能是对管理者而言最重要的概念了。你的第一职责不是对你的团队负责， 不是对你的下属负责，你不应该先为他们担心。
你的第一职责是达成组织期望的业绩。不管你是一位必须“达成目标销售数字” 的销售部经理，还是一位需要“准备季度财报”的会计部经理，抑或是一位必须 “在规定时间、规定预算和规定范畴内完成项目”的项目经理，真正要紧的其实是去完成公司期望你做的任何事情。
对许多管理者来说，这个要求会产生一个问题：你可能说不出组织希望你今年完成的五项最关键的任务是什么，你也很可能无法轻松列举出你所负责的关键事项。也许，你只能这么说：“老板想让我关注这些领域。”但这是不够的，因为你无法量化组织期望你完成的事项。
真正使你明确了解自身职责的唯一方法是可以量化的目标。比如说，用数字和百分比形式表示：“每周达成 92% 以上的呼叫成功率”“完成 160 万的销售目标”“维持 38% 以上的毛利率”“货运费用逐年降低 2.7%”等（没有这种目标可能使你感到沮丧或担忧，也许你会认为别人的目标很清晰。不必担心，他们可能也没有）。
职责描述不清晰，会使你无法明确地选择自身的关注点。你会觉得“每件事情都很重要”，你会“尽力完成所有的事情”。当然，你做不到，也许你早就知道了，因为你在没日没夜地工作，但却没做好任何事情。当然了，有这种问题的不只你一个人。
如果你不能随时轻松地列出自己的目标，那就做个记录，然后去找老板，问问他：“你希望我达成什么样的业绩？”“你将以什么样的标准来衡量我的工作？”“客观的评价标准是什么？”“在对我的评价中，什么是你主观上会关注的东西？”
做好记录，然后回到你自己的办公室，重新梳理记录，想清楚自己将采取哪些措施去达成这些业绩。
许多管理者害怕进行这种谈话。他们会想：“如果没有测评，他们就没法用它来对付我。”但是，这种想法是缺乏远见的。测评总会存在。如果你不知道测评是什么样的，它们就可能会被用来对付你，而且你的老板可能会用自己的方式对你进行主观评价。
所以，业绩才是第一位的。那些能够达成良好业绩的管理者相比那些达成一般业绩的人，拥有更加成功的职业生涯。读到这里，你可能会感到有些不快，因为你可能见过不止一位取得了良好业绩的但你却很不屑的领导者。有许多领导者把业绩看得远重于一切，他们认为所有的行为都是为了达成业绩。有些行业，比如说华尔街的金融业甚至会默许管理者的这种行为。一旦以最终业绩作为评判管理者的手段，那坏事情就会经常发生在他们的下属身上。
太过于关注业绩经常会导致对员工劳动力的过度使用。全球性的工人运动以及工会的开端可追溯到管理活动刚刚兴起不久。那时候，管理者们都被告知“只要达成业绩就行”，他们也是这么做的，然而这一切则是以他们雇用的工人的健康和安全为代价的。于是，在此不久之后，工人们就开始联合起来反抗雇主了。
管理者的第二职责：留住人才
管理高效的现代组织，都会把人员保留率作为除业绩之外的对管理者的重要评估手段之一。它会减缓管理者无休止地单纯关注业绩的趋势。它们希望借此保证管理者的团队成员不会离开组织。
替换员工的代价十分昂贵。当有人离职时，落下的工作需要重新规划，面试需要耗费资金和时间，可能要付给岗位替代者更高的工资，还需要时间和资金去培训新员工，在新人能够胜任离职者留下的工作之前，还需要接受新员工生产力较低的事实。
对当今的管理者而言，只想取得好的业绩是远远不够的。
