施振荣谈重返宏碁:下次呢?难道我要从地下出来帮忙?

作者:李亚婷    来源:中国企业家    发布:2014-09-24 11:36:08    浏览:654

51金融圈

留心的话,你会在北京的地铁站里看到宏碁的新广告。明快的淡绿色背景,广告牌上是一些五颜六色的PC与平板产品,旁边印着斜体LOGO“acer”。如果并非有意关注宏碁近一年的动向,你甚至会被那鲜亮的颜色晃一下,然后想到一个问题,“宏碁这几年怎么没有动静了?”

同时重新回归大众视野的还有施振荣,宏碁的创始人。

去年11月,经过反复挣扎,69岁的施振荣决定第三次重回宏碁,在此之前,他已经两次将宏碁从泥潭中拽出来。210天之后,今年6月18日,施第三次辞去除BYOC首席架构师之外宏碁的所有职务,BYOC(Build Your Own Cloud)是自建云的简称,也是施为宏碁接下来发展定下的转型方向。

8月25日,在深圳的一场文化交流活动现场,记者再次见到他。上次见面是在去年的11月24日,那时他刚刚重返宏碁19天。跟上次相比,第三次退休的施振荣一身轻松。

施振荣38年都和宏碁绑在一起。可以肯定的是,如果没有去年那次回归,这将会是一部以“英雄创造+拯救”为主题的美国大片,加上这出戏以后,故事的结尾就要打上问号了。连施振荣本人都开玩笑地说,“我回去了,我的一世英名不会毁于一旦吧。”

这肯定是玩笑话,但是故事的结尾似乎也不能由施来决定了。

在2004年出版的《宏碁的世纪变革》一书中,施振荣曾对自己的退休有过完美想象,“我希望这一年没有什么重大的问题,在企业处于阶段性的巅峰时,急流勇退,这是很多企业家的心愿,但是真正能够做到的人并不多,我可以做到,当然会很快乐。”

现在看来,2004年年底的二次退休对施振荣来讲恰到好处,彼时IT巨头都还在为了PC的出货量使尽浑身解数,宏碁也不甘落后,一路狂飙,终于在2009年晋身全球第二大PC厂商。

遗憾的是,宏碁还未来得及登顶,PC行业便沦落为没落的贵族。之后,宏碁并没有实现华丽的转身,反而一门心思死磕PC市场,错过了移动智能终端产品的主要战场。

终于2013年第三季度的财报给了宏碁一记闷棍,财报显示,宏碁第三季度净亏损131亿元新台币,折合人民币27亿元,以天为单位的话,每天就要亏损3000万人民币。而这已经是宏碁将近三年连续亏损。

总要有人为宏碁的迟钝与战略失误买单,时任董事长兼CEO王振堂在2013年11月5日对外宣布将辞去CEO的职位,时任总裁翁建仁计划于2014年1月1日接任CEO职位。

外界看到宏碁的人事风云是从2013年11月5日开始,但早在5月份,施振荣就已经知道王振堂动了这个念头,在施用人的概念里,“能换脑袋也绝对不换人”。施振荣想要以安抚为主,希望王振堂能够留下来,如果高层团队能够自己找到出路,施还是不想插手宏碁事务。

此时的施振荣已经全然适应没有宏碁的生活,退休后,他主要有两个职务,一个是智荣基金会的董事长,另外一个是国家文化艺术基金会(简称“国艺会”)董事长。前者主要是提升台湾企业文化、培养国际人才,后者则是关注台湾文化和艺术。

施不止一次的对外界讲,自己非常不情愿再返宏碁。倒不是不关心宏碁死活,而是在他的概念里,企业永续经营不应该是这个样子,“一有问题我就回去,这次我回去了,下次呢?下下次呢?难道要我从地下出来帮忙吗?”

不在其位,不谋其政。施振荣深谙其道,在2004年到2013年退休九年里,他真的就对宏碁事务极少插手。

“宏碁后期太过倚重PC业务,您真的没有看出问题来吗?”对记者这个问题,施振荣顿了一下,收了收笑容,严肃地回答:“我还是希望他们能够自己解决”,施对自己离开这九年间宏碁的发展并非毫无怨言,在去年刚刚复出之际,他曾对媒体说,自己一直想要在集团内部找到能够传承王道思想的接班人,但是这些年并没有得到管理层的重视,自己三回宏碁是因为“已经没有棋子可以下了,只能打自己这张老牌”。

施振荣也不否认职业经理人给宏碁发展带来的阻碍,他想要留给宏碁的基因之一是“变革的精神”,但是这一点在职业经理人看来未免风险过大,他们不愿意承担,而只是希望能把事情做好,什么事情都是用原来的认知去做,但是那些认知不一定都还是对的。

施坚持与人为善、充分放权,宏碁历史上也曾因此有过教训。

1989年,被施奉为“秘密武器”的刘英武被任命为宏碁总裁,施充分放权,任由其推动宏碁内部改革,在刘英武上任不久后,由于不适应其管理方式,宏碁很多创业骨干选择离开。1991年,宏碁出现创业后首次亏损,高达6亿多新台币,第二年,刘辞去总裁一职。

与去年年底这次人事变动一样,施振荣没有责怪刘英武,而是选择自己出来收拾这一摊。

施振荣2013年的复出是出来解燃眉之急。2013年11月5日,施回到宏碁成立变革委员会,他担任召集人,另一位创始人黄少华担任执行秘书。值得注意的是,黄是宏碁五位创始人之一,2000年之前担任宏碁多个部门主管,从2005年起开始担任监察人。

去年11月份整整一个月,是施振荣的高压期。

重回宏碁之后,施振荣便着手开始进行改革。改革一启动,便出现了问题,“一方面按照原来的步调在走,一方面又要提出新的改革,下面的人不知道该听谁的”。

在公司既定的11月21日的董事会召开之前,王振堂和翁建仁找到施振荣,双双表示想要辞职,同时也希望施能重新执掌大局,担任董事长兼临时总裁,施振荣没有想到自己会被推到这个风口浪尖的位置上。

这其中,最大的反对者是施振荣的太太,施年近七十,心脏搭桥数量已经达到两位数。自从退休后,施太太便催促着他每天户外走一万步,而且饮食也以吃素为主,施太太担心的是先生的身体承受不了高强度的工作。

但是一时间又没有其他人选可以迅速顶上,两个人不得不妥协。资本市场也对施振荣的回归表示看好,11月22日,施宣布回归的第二天,宏碁的股票便一路涨停。

正如外界猜测一样,施重回宏碁的主要任务之一便是在最短时间内找到接班人。

11月21日召开完董事会后,施振荣得知台积电的高级副总裁陈俊圣有离职意向,便拨通了陈俊圣的电话,二人在此前便一直是好友,电话中施探了探陈俊圣的口风,后者对宏碁倒是相当感兴趣,施便和黄少华一刻不停赶去说服他。

陈俊圣之所以想要离开台积电,是因为家庭原因,自己在台湾工作,但是家人全在香港生活。为了让陈无后顾之忧,施振荣答应陈可以每周四就回香港。

为了加大把陈俊圣挖过来的砝码,施振荣向他透露了宏碁接下来转型的方向—自建云,没想到的是,陈非常感兴趣,认为这是大势所趋。从夏威夷度假回来之后,陈俊圣便明确表示加入宏碁。

12月份,关于谁会担任宏碁CEO在台湾媒体界早已传得满城风雨,在一次临时董事会之后,宏碁决定对外宣布陈俊圣将要担任CEO的消息,“事后证明媒体之前都猜错了”,施振荣笑得很得意,看得出来,对自己选接班人的速度还是非常满意的。CEO搞定了,施振荣还没有找到合适的董事长人选,他决定继续在朋友圈挖掘。此时,黄少华并不是施概念里的第一人选,首要的原因并非不合适,而是压根就没有想到他。当时黄还担任监察人,不允许介入公司的任何事情。

施振荣将人选瞄向了自己的老朋友,但大家都拒绝了。转了一圈之后,施振荣发现黄少华也很合适,一是有说服力,公司内外都能接受;二是新任董事长只能做三年,三年之后就要卸任。施曾评价黄少华个性谋定而后动,很有责任感。

为了说服黄少华和自己一起“跳火坑”,施振荣唱起了苦肉计,“我用了两个月的时间,一直说服他,告诉他我找了多少人,想了多少办法,好在我这个人比较执着嘛。”施振荣笑说。

从2005年起,黄少华只担任宏碁的监察人,处于半退休的状态。而重回宏碁意味着至少三年内,黄要全心全意地为宏碁工作,这并不是一个容易做出的决定,而且他的家人也反对,“他们家五个人投反对票,但是抵不过我一个人投赞成票。”施振荣比划着说。

监察人是黄少华的主业,副业则是打高尔夫球。黄对高尔夫球已经到了痴迷的地步,到了临回宏碁前,黄少华提出最后一个要求:入职前风风光光地办第500场高尔夫球比赛,黄清楚只要回到宏碁,就没有时间打球了。

由于黄少华监察人的职务关系,今年6月18号才被任命为董事长。当然,施振荣也没有食言,6月13号,他帮着黄少华在台湾苗栗大办了一场高尔夫球赛,还送去一幅台湾书画家许文融的作品。

在施振荣退休规划里,三回宏碁绝对是属于没有列在清单里的那种,施曾经对媒体回忆,每周也要拿出三四天的时间去处理宏碁的事务,原来每个星期可以陪太太看五场戏,甚至八场,但是过去的八个月每周只能看两三场。

“我常常在演讲的时候开玩笑说,我在前面喊冲,我还要看看旁边有没有人跟着一起,我不会这么笨,自己一个人去死,要死大家一起死,有责任大家一起扛。我不会一意孤行,我不是这样的个性,我是很怕死的人。”施振荣挥着拳头,开玩笑说。

对宏碁,施有着极其复杂的情感,他和太太一直将宏碁视为“第四个孩子”,他肯定希望宏碁能好,但他更想让宏碁学会独立,不要成为一遇到困难就“回来找家长的孩子”,这也是为什么施振荣这次只在宏碁待八个月的原因。

这种纠结看起来甚至有些凄凉,放大视野来看,这并不是宏碁一家存在的问题,大部分台湾的IT企业都正在面临这样的局面:企业的掌舵者都是创始人,年龄普遍要在六七十岁以上。比如,华硕集团的董事长施崇堂62岁,鸿海集团的董事长郭台铭64岁,而台积电董事长张忠谋则已经83岁。

很难让人相信,处在这个年龄段的人会比扎克伯格、马斯克,甚至是马云更谙熟于这个移动互联网世界。

相比于没有年龄优势之外,更可怕的就是接班人的问题。这些创始人很多都有可能会在几年之内退休,如何找到一个既了解企业文化,又能引领企业发展的接棒人,是这些创始人不得不去思考的问题。

并不是所有人都看好宏碁的未来,与转型方向无关,而是因为“缺少了对市场环境的了解”。“一个和红米配置差不多的手机,台湾一些品牌到大陆要卖到两千多元,谁不会惊呼啊!”在台湾媒体人李学宗看来,这种市场乱价的现象是因为台湾的IT大佬已经不能准确判断外部环境,当这种判断的背后暗示着这批人“跟不上变化”的时候,那简直比亏损还要可怕。

施却认为自己并没有被潮流抛弃,甚至还将引领企业管理模式,“我只是从宏碁退休了,但是没有从产业退休,也没有从社会退休”。施一向为人谦逊,在面临挑战时,虽然依旧是一样的表情和语气,但透着一股自信与霸气、柔中带刚。

转型自建云,这也并非是突发奇想,一是自建云需要庞大PC基础,在这方面,新的转型不会对宏碁已有的PC业务产生巨大的冲突。另外,宏碁之前在云服务方面有过一些铺垫,三年前曾斥资3.2亿美元收购iGware公司,该公司位于美国硅谷,是当时全球领先的云计算技术服务公司。

无论是管理方式还是发展战略,施振荣都不想与西方保持一致,从管理方式而言,施认为西方太过急于求成,不懂得永续经营。而在企业发展上,他就更不想跟随西方了,“跟美国打是一定会输的,只有跟它不一样,我才有机会”。

虽然具体怎么走还没想清楚,但施振荣觉着“朝这个方向,应该是错不了”。11月8日下午,施在宏碁内部第一次提出自建云,高层也普遍认为到了改革的时候,基本没有反对的声音。

12月初,施将国外高管召回到台湾,向他们推行自建云的理念,“大的战略我是不会妥协的,我可以妥协推进的时间和方式”。用了两天的时间,施振荣与大约四十位高管面谈,终于达成一致。

在外人看来,施振荣是一个非常懂得倾听下属意见的领导,遇到大的战略决策,施会跟公司高层集体商讨。一个广为流传的段子是,早些年,在一次宏碁内部会议上,他将对某一产品的想法写在白板上,一个产品经理随后指出施的很多观点都不对,将他的观点全部擦掉,写上了自己的看法。

多年推动宏碁内部改革,施振荣在说服别人方面早有一套自己的话术,“我经过不断沟通,替大家提出一个现阶段最好的办法,任何人能提出更好的办法的话就依他的。提不出来,那你就承诺接受,不然你就不适合留在公司”。在他看来,一定的妥协是必要的,但是妥协到什么程度,心里一定要非常明确。

当面对面与施振荣沟通时,绝对不会将他和“强势”这个词挂钩,但是听到这样的故事时,才会找到他身上所具有的企业家的一些共性。

这位集团的最高领导一向事无巨细,他甚至亲自设计了自建云的宣传图标—翻着筋斗云的齐天大圣,紧箍咒上写着ab两个字母,“施先生喜欢齐天大圣的形象,尤其是他认为筋斗云非常能体现自建云的内涵。”宏碁负责市场推广的高缦缇说。

齐天大圣被施振荣改名叫ab大圣,“a是代表Acer,b是BYOC的首字母,又好听又好记”,施依旧希望能够重塑宏碁在自建云方面的品牌。这句话的潜台词是,他希望以后宏碁就是自建云的代名词。

每次重回宏碁,外界总是关注施振荣又用了什么样的战略让宏碁起死回生,但施对自己有更高的要求,他更想从企业的文化和基因对宏碁进行打磨。

1992年第一次再造宏碁的时候,施振荣提出了“微笑曲线”,大陆对他的认知也是从这里开始。但现在,“成名作”正在让宏碁的处境变得有些尴尬,现在已经很难说宏碁比鸿海集团这样的代加工制造企业活得更滋润。

再谈回微笑曲线,施振荣依然有信心,“我只能讲所有的产业都会越来越需要微笑曲线的思维,BYOC其实是走在世界的最前端,希望这次可以有所突破”。

跟很多能说会道的企业创始人相比,施振荣甚至显得有些不善言辞,以不变应万变。比如,他这几年谙熟于王道思想,便在回答很多问题的时候都能归结到王道思想上面,他甚至认为在华人圈普及王道思想这件事情比做宏碁更有意义,后者做好了只是一个企业,而王道思想普及了则是整个华人企业的事情。

施振荣也听到了外界质疑的声音,“我这些年到处去讲王道思想,但是总有人质疑,这是一个霸道的世界,你的王道到底行不行,老天给了我7个月的时间,我要拿到宏碁来试一试,看能不能搞出点名堂来”。


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