金融职业平台
经过改革开放四十年的发展，中国经济已完成量的积累。中国经济要持续繁荣，必须转变增长方式，从单一地追求GDP的硬发展模式转向追求基于绿色发展、人文关怀与知识创新过价值的软发展模式，与此相适应，中国企业要持续成长，要提升全球竞争力，也要从依赖低劳动力成本的粗放式人力资源管理模式转向依靠高素质人才的精益化人力资源效能管理模式。中国企业进入到了人力资源效能致胜与效能管理时代。
所谓人力资源效能，简单来讲，一是人力资源效率，二是人力资源价值创造能力，前者是要提高人均劳动生产率，提高人力资本单位产出量，后者是要提升人力资源价值创造能量与人力资本增加值，即人力资本回报与贡献率，具体到人力资源管理的专业职能上，就是要通过人力资源效能的提升为客户创造价值，为企业创造价值，从而提升企业的内在竞争力，在操作层面上，中国企业要提升人力资源效能，我认为有十种思路与举措。
01
基于客户价值量化人力资源价值创造，驱动员工自主经营与管理
人力资源效能的提升，首先是要对人力资源的价值创造进行量化管理，使组织中的每一个团队，每一个员工都能独立核算对组织的价值贡献与单位工时附加价值，从而提高员工价值创造的自主经营意识与能力，使得每个团队、每个员工都能自我核算、自主经营，这是激发企业员工价值创造员工活力与提升效率，减少管控与内部交易成本源泉之所在。
在这一点上日本经营之神稻盛和夫所创造的阿米巴与海尔的自主经营体，就是将会计计算体系引入到人力资源价值创造量化管理之中。使组织中的每个团队或个人都成为独立核算的自主经营体，使每个员工都成为CEO，自主经营、自主管理，从而激发组织中每个团队、每个个体的价值创造意识与潜能，通过自主经营减少管控与内部交易成本，提高基于价值创造的组织协同与沟通，从而释放价值创造活力与员工的价值创造潜能，提高组织中的人力资源单位产出量与人力资本附加价值。
价值量化管理是实现人力资源效能管理的基础，它贯穿于价值管理的全过程，通过价值创造、价值评价、价值分配来实现。其主要内容包括：
1.划小经营核算单元，将一个“大企业”划分成许多“微小企业”，这些“微小企业通过价值核算表能够独立核算，自主经营，从而激发基层组织经营活力；
2.通过价值评估表，明确组织中每位员工的价值贡献大小；
3.通过价值分配表，基于价值评估后对经营单元的成员进行价值分配。
实践证明，价值量化管理可以激活人力资源价值创造能量，提高人力资源效能，实现员工价值创造、价值分配的有机统一。
数字化
2
回归科学管理与职业化，剔除人力资源浪费，让员工有价值的工作
中国企业最大的浪费是人才，最浪费不起的是人才，中国企业人力资源效能低的一个内在根源是，许多员工从事的工作不创造价值，企业形式主义、官僚主义盛行，导致企业内部交易成本和管理成本过高，约束了企业成长和发展的边界。
但是，据我们调查，企业中层管理者每周的有效工作时间（有价值的行为活动）不到三分之一，大部分分公司经理的时间都耗在接待上级领导检查、参加无休止无效率的会议、应付毫无价值的饭局活动，真正用在抓业务带队伍的时间很少。在基层员工中，员工不能在正确的时间、正确的地点干正确的事。员工不能正确执行组织任务，并有效完成任务，从而效率低下，同时，企业人力资源的显性浪费（大材小用、无价值与非熟练工作行为、消极怠工、职业倦怠、人才流失）与隐性浪费（小材大用、人才潜能被抑制、不协同、不合作、不共享，内耗、人际关系紧张）严重。
要提升人力资源管理效能，中国企业必须回归科学管理与员工职业化，科学管理的本质就是要通过最优化、简单化、规范化、标准化的员工工作行为来提升人力资源效率，中国企业与欧美与及日韩企业差距最大的恰恰是科学管理能力不足，员工职业化意识与技能短缺。丰田精益模式的核心就是通过看板管理和标准化作业，使组织信息的沟通与交流变得直观、简单、明了，减少信息流失；同时，员工从悟领导意图、听领导指令干活到看流程信息、按作业标准要求干，确保每一个员工获得直观、准确的信息，并在准确的位置、准确的时点，做正确的有价值的事情，从而提高组织运行速度与效率。
对于众多的中国企业而言人力资源效率提升的根基在于：
第一，回归科学管理，推动企业管理与员工行为的最优化、简单化、规范化与标准化提升知识、技能的共享与管理可复制率；
第二，推进员工职业化行为，使员工正确地、职业化地工作；
第三，开展有价值工作活动，推进消除人力资源隐性与显性浪费工程；
第四，建立人力资源基础要素标准化体系，如基于企业业务发展，分模块建立标准职责库，对职责的描述、产出、职责界定设立清晰、标准的衡量标准；依据战略和业务发展要求，对企业所需各项能力进行分析和归类，形成标准能力库与标准知识库。
3
优化人力资源配置、建立标准职位与胜任力管理系统，实现职位管理与能力管理系统的动态优化配置有效监测管理
人力资源管理效能的核心是人与岗位的动态优化配置，使岗得其人，人适其所。在现代企业组织中，人与岗位的配置已不再是单一的人与岗位的配置，而是企业职位管理系统与胜任能力管理系统之间的动态配置，职位与人不再是单向适应，而是双向适应，企业既要因岗适人，又要因人适岗。
要实现两大基础管理系统的相互适应与动态配置
第一，要建立基于战略及企业业务模式特点的职位标准与胜任力管理系统。对职位系统进行筹划并建立标准职责库，规划企业职业发展通道，制定任职资格标准；
第二，建立人力资源效率与人员编制动态监控与管理系统，实现人员配置效率动态监控与人员编制IT化挂钩；
第三，贯彻人力资源稀缺理念，将人力资源配置效率纳入绩效考核之中，并与部门利益挂钩；
第四，建立人力资源效率与配置经济性审计，及时发现人力资源配置不当与人力资源使用过程中的不经济性行为；
第五，通过人力资源配置效率提升系统对效率提升措施在基层的执行情况进行监督、指导与反馈！
4
对员工碎片时间有效集成管理，挖掘碎片时间的人力资源价值创造能量，激励员工利用碎片时间参与企业微创新与持续改善
所谓碎片化，英文为 Fragmentation，意指完整的东西破成诸多零块。
在数字时代，一方面工作时间越来越被碎片化，员工的工作时间被电话、短信、邮件、博客、QQ、微博、微信、会议打断成了碎片，员工难以在碎片化时间完成系统的工作并保持连续和整体化的思考，造成员工工作精力不集中，各种时间碎片的打扰，使许多员工工作思路与工作任务进程被打断，最终完不成既定的工作计划与任务，从而影响和降低工作效率。
另一方面，工作生活中存在的各种零碎时间，短则一分钟，多则半小时间，集约起来就是大块时间，是员工工作生活时间的重要组成部分，是组织中每个人都拥有的宝贵资源，善加应用就能产生巨大的人力资源价值创造能量，否则就成为人力资源的巨大浪费。
数字时代，碎片时间的人力资源价值挖掘与利用不仅必要而且成为可能。碎片时间大量涌现与存在，碎片时间的利用价值被忽视，员工利用碎片时间进行价值创造活动，使碎片时间的集成与整合管理的价值日益显现并成为可能，如在碎片时间员工通过移动社交网了解公司经营状况、同事与好友状况、公司企业文化要求，利用碎片时间学习培训，在碎片时间参与企业微创新组织员工在碎片时间共同研讨某一经营管理问题，共同协作完成大块的工作，将大块工作任务分解为利用碎片时间可完成的工作等等。
5
建立全面认可激励体系，激发员工内在的价值创造潜能，全面提升人力资源价值创造能量
员工的内在潜能激发与有效激励，是人力资源效能提升的动力源泉。随着新生代员工日益成为人力资源主体，传统的薪酬激励方式难以满足员工的期望要求，难以激发员工的内在潜能及价值创造能量。如激励手段太过单一，激励过程缺乏员工的互动参与，绩效考核滞后导致激励不及时、激励失效以及无法吸引、保留人才等。建立全面认可激励体系，是解决这些问题和困惑的有效途径。
认可（ Recognition）激励是指全面、及时承认员工对组织的价值贡献及工作努力，并及时对员工的努力与贡献给予特别关注、认可或奖赏。从而激励员工开发潜能、创造高绩效。
如某位员工或某些员工群体有意愿承担并完成了某项工作，即可获得相应的工作认可积分，鼓励员工发挥所长，主动承担任务；员工为客户提供了满意的服务，客户可以通过即时服务认可体系给予员工正向评价（如服务满意度），员工可以获得服务认可积分；员工在组织中为他人或同事提供了支持、帮助和协作，即可获得合作认可与同事由衷的鼓励；员工为企业做出了突出贡献，即可获得突出贡献认可；员工为企业的管理改进提供合理化建议，即可获得管理改进认可；员工为企业推荐了人才，即可获得人才举荐认可；员工持续为企业提供服务，可获得周年认可；员工生日，可获得来自顾客与同事真诚的祝福；员工参加培训，技能与绩效得到提升时，可得到相应的员工成长认可积分。企业可以通过单项积分排名与总积分排名形成标杆，并给与员工相应的精神鼓励和物质鼓励，从而引导和激励员工努力工作，持续为企业做出贡献。它具有以下三个特点：
1）认可激励往往是以表扬、认同为主，无论是正式的还是非正式的，与传统的货币形式激励不同
2）认可激励是一种能从心底感动员工的激励，能够满足员工的成就感和自豪感。在员工看来，公众性或组织形式的认可可以留给别人一个能持续一段时间的印象与感觉。一个礼物或纪念品可以是一个象征：使一个成功的印象得以扩展。比如领导送给员工卡片，真诚地说一些感谢的话，会令员工非常激动，印象深刻，产生自豪感。
3）认可激励是及时的、灵活的，每时每刻都可以发生的激励，能够对员工贡献做出快速积极的反馈。货币薪酬的激励有一定的滞后性，及时反馈对员工的激励更加有效。从操作层面上来看，就要求领导善于激励，要随时随地表扬优秀的员工。
认可激励可给组织带来良好的组织氛围，更高的绩效产出，促进员工客户化，提高员工对组织的满意度，为员工提供优秀的企业社交网络平台。在人力资源管理方面，体现在对员工激励无时不在，薪酬激励措施的多元化，弹性薪酬与自助薪酬，激励长期化，促进员工自我管理。在企业文化方面，认可激励给企业带来更多的协作、关爱和共享精神，维护员工工作与生活的平衡，体验互动精神、正能量与成就感，是公司文化和制度落实和推进的手段。从提升人力资源效能的角度，我们提出六大认可激励：关爱认可、绩效认可、行为认可、成长认可、忠诚认可和管理改进认可，并以此为基础建立企业的全面认可模型。
在实际操作中，全面认可激励体系建设分为四个阶段，包括激励诊断分析阶段、激励模型提炼阶段、激励设计阶段和激励运行阶段。
6
构建基于数字化的知识共享与协同体系，放大人力资源效能
企业的最大财富不是人才，是企业所拥有的知识，是“人才+知识”。人力资源管理发展到今天，历经行政事务管理、专业化职能管理、战略人力资源管理到基于数字化的知识管理四个阶段。在知识经济时代，企业中人力资源战略性价值、人力资源效能的发挥与放大依赖于企业的知识资本——将知识资源转化为企业的资本优势，将知识管理融入到企业业务和组织的协同过程，将知识资本有效的传递并促进员工能力提升，放大人力资源效能，最终实现企业知识资本价值增值，人力资源效能的增值，构筑企业的核心竞争能力。
知识管理即对企业知识资本的管理，知识管理在企业中的价值定位体现在四个方面：
第一，个体知识公司化。将存在于企业的业务、组织、员工个体的知识、技能、经验等，通过企业知识管理过程，将零散的、个体的知识归结为企业知识，形成企业的知识资本，避免由于个体流失所带来的企业知识资本流失。
第二，隐性知识显性化。通过对最优实践、最优行为、最佳业绩的总结与提炼，形成显性的、标准化的、规范化的知识结构和知识内容，强化知识的可复制性，提高知识在企业中的复用价值。
第三，封闭知识共享化。将存在于个体、封闭组织单元内的知识，通过共享机制建设形成可供整个企业业务开展所共享的知识资源，放大知识价值，提高知识资本的使用效率与使用效果，放大知识资本价值。
第四，静态知识动态协同化。通过对知识的协同管理，促进相对“静态”知识变为“动态”运转，提高组织及员工之间的相互协同，在协同过程中产生价值，提高人力资源效能和企业的整体效能。
我认为，知识管理是企业人力资源效能的放大器，通过一系列管理手段，促使企业显性或隐性知识由潜在生产力转变为现实生产力，进而促进人力资源效能的持续发挥与提升。其本质作用体现在三个方面：
第一，形成企业核心竞争能力。将知识的载体由员工“个体”转化为企业“群体”，将知识价值的发挥由员工个体转换为员工群体，让企业所有员工均能充分分享到企业知识在其工作中的指导和支持价值，促进员工能力提升，打造企业核心人力资源能力，进而逐步形成企业核心竞争能力。
第二，提升人力资源效能。知识的复用、分享，其基本作用是提高员工的工作效率，降低无谓的时间和成本损耗。华夏基石研究表明，在企业业务运行过程中，80%以上的工作都属于重复劳动，或者在企业中有过较为成熟的经验可供借鉴。这种“历史”的经验对于未来企业工作开展具有巨大的指导价值，充分发挥这种价值，对员工工作效率会起到事半功倍的价值。同时，知识复用过程即是对知识的沉淀、优化过程，能够持续提升员工专业技能和综合能力、培养高素质员工队伍、增强员工价值创造能力。
第三，构建企业标准化体系。知识管理体系构建是以企业显性与隐性知识的标准化为前提。在知识管理过程中，对企业现有知识内容与结构进行系统化梳理，形成企业知识地图和分享机制，逐步实现企业管理体系的规范化，进而提高组织与业务的运作效率。
我认为，企业构建知识管理系统，并且放大人力资源效能，必须要完成对五个基本问题的系统化思考：
随着公司各项业务的发展，企业所产生的各种类型的知识资源越来越多，如何进行有效的归类和存储？
如何确定合理的知识分享模式？
如何进行个体、组织单元之间的有效协同？
如何将个人优势转化为企业的竞争优势，由员工个体效能优势转化为企业人力资源效能优势？
如何将知识资源转化为企业的价值，进而提升和放大人力资源的价值？
7
构建人力资源效能对标管理体系，加速人力资源效能提升
对标管理（benchmarking），也称基准管理，指以最强的竞争企业或那些行业中领先的、最有名望的企业作为基准，将本企业的产品、流程、服务和管理等方面的实际狀况与这些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，创造性的学习和借鲞优秀企业的经验，在此基础上选取最优的改进策略和方法。对标管理既是人力资源效能提升的指向器，又是人力资源效能提升的加速器，它帮助企业确立有效的人力资源目标与方向，认清企业人力资源管理的现状和差距，充分学习内外最优实践，避免人力资源方面的重复弯路和错误，并站在巨人的肩膀上前行。
人力资源效能对标管理主要包括以下几个内容:
首先，分析和理解人力资源先进理念，树立有效的人力资源发展目标和正确的方向。通过人力资源效能对标管理，不仅可以了解对标企业的人力资源成功经验和管理方式，而且同时也能获得人力资源发展现状信息，更明了自身与领先者之间的差距，从而协助企业树立有效的人力资源发展目标和正确的发展方向。
其次，掌握通用的人力资源建设路径和核心能力，发挥后发优势提升人力资源管理水平。通过人力资源对标管理，企业能够彻底地分析对标企业的人力资源建设路径和核心力，并且经过内化、吸收，成功的转换应用到自己的组织内，发展出独特的路径和能力，为人力管理企业创造人力资源竞争优势。
第三，通过对标促进人力资源持续改进和学习，推动组织变革和不断进步。对标管理特别强调持续改善的观念，是具有循环再生特性的流程。它不是一个短期的活动，也不是一次就完成的活动。通过对对标企业的不断对照和学习，了解人力资源领域最先进的作业技术及管理方式，激发企业人力资源的创意，有助于推动企业的持续改进和不断创新。
第四，融合历史文化、国情和实践，探索中国企业人力资源管理的特色理念和成功实践。通过对对标企业人力资源管理的对比和分析，发现差距的同时，也推动企业追本溯源，探索中国历史文化、人性特点、国情实际与企业管理实践的回顾与总结，在西方人力资源管理理念和实践中，融入东方人文因素，探索中国企业人力资源管理的特色理念和实践，为中国管理创新探索方向和出路。
8
建立人力资源共享服务平台与人力资源外包服务体系，不求人才所有，但求人才所用
随着数字化技术在管理领域的广泛应用，人力资源管理发展的一大趋势及人力资源效能提升的有效手段之一是：人力资源共享服务平合化，业务外包化。
所谓人力资源共享服务，是根据集团总部所制定的政策制度，根据各业务单元的制度与决策，直接面对各业务单元员工，为其集中提供事务性的服务。共享服务搭建起了为各业务单元的服务平台，是实现人资管理组织形式转变的重要方面，
共享服务可以实现以下三方面价值：
口规模效益。规模经济是共享服务的首要标，通过规模经济，实现了人力资源成本的降低。各家公司在这方面考虑的是人工成本，从而轻视了这方面的价值。有的公司就提出，把所有公司的薪资核算员减少到一个，能节约多少成本？九牛一毛嘛。但其实规模效益是体现了这方面的价值。有个案例，某集团公司实现薪资集中发放后，全集团员工资只通过财务共享中心与人资共享中心结算，减少了诸多环节，创造出了巨大的资金时间效益；由于集团统一组织补充商业保险招标，数额较大，成为保险公司大客户，从而享有了诸多优惠，等等。
口专业化。专业化程度取块于人员的稳定和持续发展，传统管理模式下，这两方面都无法达到很好的效果。某集团公司由于行业特点，全集团分布在全国上百个城市，分子公司规模都不超过千人。我们曾经做过一项调查，该集团公司各分子公司人资从业者的年度内部流动率超过40%。也就是说，在未实现共享服务的时候，基层人资从业人员的发展是横向流动的，去年做人资专员，明年就有可能成为市场专员。基层不稳定，中高层人员的专业化也将受到影响，完全依靠外部引进弊端也很大。在此情况下，人资系统每年的基层培训内容基本一样，总是在给加入这一团队的新成员扫盲。可以想象，此种情况下怎么能指望人资管理水平持续快速提升？共享服务模式能够很好解决这一问题。随着服务的集中，人员也集中了。在同一组织中，既有具体操作人员，也有具备相当专业理论功底的中高层管理人员，专业氛围足够，也容易建立起职业发展路径。而各业务单元及广大员工，也将享有更为专业化的服物。
口透明化。实现共享服务后，人力资源决策与操作相分离，集团总部和各业务单元负责在各自权限下制定相关政策，而共享服务中心做为中立第三方依据政策制度进行操作，减少了从决策到操作的环节，政策执行更为标准化、透明化，更有利于各业务单元聚焦于业务发展，也有利于集团人资系统与政策的统一。
共享服务是现代企业人力资源发展的趋势，是人力资源组织变革的基础，是提高人资效能的助推器。
在共享服务与业务伙伴两大模式的影响下，现代人力资源管理的组织形式与传统相比，发生了根本性的变化，不再是简单的权责划分，而是根据工作内容与性质不同的专业化分工。集团总部往往扮演专家角色，负责集团公司人力资源的战略、政策与风险管理，牵头组织完成体系建设、各项规章制度的建立和完善等。
除此以外，还承担有整个人资系统能力培育与提升的责任。各业务单元的人资人员，则扮演着业务伙伴的角色，负责所在业务单元的组织能力提升的所有工作。由于性质不同，职业学习与事务共享往往分为两个机构，共同扮演共享服务的角色，做为第三方根据相关政策为集团总部、业务单元提供专业化服务。
现代企业人力资源管理越来越聚焦于支撑企业的战略及核心业务发展，越来越专注于做自已最擅长的事情，而将非核心业务转由第三方人力资源专业机构处理，从而降低成本，提高效能，这就是人力资源外包，如招聘外包、培训外包、薪酬福利外包、领导力发展外包，一站式人力资源整体解决方案等，外包是企业内部共享服务的延伸，是企业在实现共享服务前提下向着更经济、更专业的道路上迈进的一步。
9
构建全面人才发展系统，为组织提供源源不断的价值创造资源
人才的能力提升与发展是企业价值创造不竭的动力源，是人力资源效能提升的基石。二十一世纪前，中国企业人才发展问题主要聚集在人才获得上，如何获得、激励和保留优秀人才，是每个企业人力资源的基本目标与价值。随着大多数企业规模不断扩大，对各方面人才专业化程度的要求不断加强，以往那种“引进几个优秀人才，开拓一方经营领域”的“跑马圈地”式发展模式越来越不适合，企业开始走向全面、综合的“精耕细作”式发展。与之相配套，以往那种掠夺式获取人才的方法越来越不适合企业的发展，如何建立全面的人才发展体系，促进各类员工专业化能力持续提升，帮助他们职业成长，使之与企业在利益共同体的基础上形成事业共同体，成为人才发展的主题，也是人才效能提升的核心。提升人力资源效能首先要提高人力发展系统的运行效能，从而保证组织源源不断地内生出战略所需的领导力和专业能力，使得人力资源系统真正成为组织能力的提供者。
人才发展体系，要系统性思考企业人才发展问题，可以从以下三个平台入手。
首先是政策平台（ policy system）。通过制度设计形成人才脱颖而出的环境。如同组织比赛，人才发展体系首先要解决的是比赛场所、比赛形式、比赛标准和比赛规则的问题，政策平台就是制定人才发展游戏规则的过程。包括：1）设置发展通道：根据人才性质、类别等，划分不同发展通道。（2）设计发展里程碑：根据每类人才能力与资格的明显区别，设计专业等级，并建立标准。（3）明确发展规则：确定每类人才发展的规则。（4）对接绩效与激励：明确人才发展阶段成果在绩效、激励方面的体现。
其次是服务平台（service system）。发展的主体是员工自己，但组织要系统地为人才发展提供各方面帮助和保障措施。包括：（1）完善发展组织：建立相应组织明确人才发展工作责任。（2）丰富发展资源：不断丰富和完善学习内容、学习场所、学习时间、学习经费等各类资源，为人才发展提供帮助。（3）改进发展方法：根据员工特点，不断丰富学习方法和工具。
第三是运行平台（ opration system）。在政策平台所制定的规则下，企业人才发展工作会以项目的形式运行。包括：（1）人才定义：依据公司发展战略，制定人才培养规划，定义需培养关键职位上的人才标准。（2）人才测评：对目前关键职位上人员进行评价，对应人才定义寻找差距，确定培养目标。（3）人才选拔：识别高潜质人才，将其纳入培养计划中。（4）人才培养：为选拔出的高潜质人才量身订做培养计划，加速人才发展。（5）人才任用：根据能力匹配原则使用人才，保证人才使用到了关键职位上。
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建立人力资源效能评价指标体系，提升人力资源效能管理绩效
如何对人力资源效能进行评价和衡量是人力资源效能管理的指示器，也是人力资源效能管理的难点。国际国内有关人力资源效能评估的评价指标体系主要有三种类型：基于财务角度的评价、基于组织与客户角度的综合性指标评价、基于行业角度的对标评价。
我们总结人力资源效能评价研究和实践的基础上，对20多家企业进行了重点调查和研究，通过问卷调查和深度访谈等方式，借鉴平衡计分卡和杜邦分析法的原理，构建了人力资源效能计分卡模型。该模型从战略、运营、客户和财务四个层面对人力资源效能进行评价，并针对每个评价维度，设计相应的评价指标体系。
（—）战略层面
人力资源效能的战略层面，主要关注战略的匹配性和协调性。一方面，人力资源战略要成为组织战略的有机组成部分并为战略达成服务，人力资源部要成为业务部门的战略伙伴并为其提供有效支持；另一方面，在人力资源体系内部，既要做到横向上的各个子系统的无缝契合与有效协同，又要关注纵向上的人力资源上下级体系一体化的完整性。
（二）运营层面
在人力资源战略和政策的整体指导下，人力资源的各个子系统各自发挥作用，为组织提供高效的人力资源服务。这些子系统包括了人力资源规划、组织架构设计、人员招聘、人员配置、薪酬福利、绩效管理、培训管理、职业发展通道等，这些模块是人力资源工作发挥选、用、育、留功能的载体。
（三）客户层面
人力资源工作必须树立起内部客户导向的意识，而组织和员工就是人力资源工作者的客户。在组织层面，要打造服务战略需要并具有活力的组织架构，并基于此对组织各项资源进行优化配置。在员工层面，要通过招聘、培训、发展、激励等措施提供一支高质量、高效率、低流失的合格人才队伍，这里的人才队伍既包括核心岗位的关键人才，也包括专业化的一般性员工队伍。这其中，人力资源工作的一项重要工作是合理规划各类人员的总量和结构，以适应组织发展的需要。
（四）财务层面
人力资源效能的评价最终应回归到财务层面。效能（ Effectiveness）一般指系统投入资源后，其产出达成预期目标的程度，因此人力资源效能的核心指标是人力资本回报率，即人均净利润除以人均人工成本。通俗的说，就是在员工身上投入的一块钱，能给企业挣回来多少钱的净利润。要提升人力资本回报率，就是要在合理人工成本投入的条件下，促使人员产出最大化。
人力资源效能计分卡以提升人力资源回报率为核心，来说明人力资源管理在战略、运营、客户、财务四个维度上如何形成一个系统的有机体。该模型通过建立起战略和执行过程中的关联路径，方便组织及时发现、分析和监控人力资源管理过程中出现的效能问题。该模型的核心思想是企业应建立基于战略匹配、系统契合、一体化顺畅的人力资源系统，通过人力资源各个功能模块的作用发挥与协调配合，以提升组织与员工的满意度，从而推动财务目标的达成。该模型隐含的一个假设是财务收益与战略、运营、客户三个维度的高度关联不断性，如果将人力资源效能比作一棵大树，只有根深（高度的战略性）、枝壮（高效的运营体系）、叶茂（满意的客户），才能结出丰硕的果实（财务绩效）。
来源：HR赋能工坊
