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哈佛商学院的前院长波特说，真正的价值只有10%，其他90%都是辅助的价值。
任何一个行业，都是1%的人拿走了99%的蛋糕，剩下99%的人靠1%的蛋糕糊口。在2020年这个危机时代，更是有无数个“99%”被淘汰，仅剩下那关键的“1%”依旧得到最优质的资源。
先给各位讲一个笑话。
有两个食人族到某公司去上班，老板说：“绝对不可以在公司吃人，如果你们在公司吃人，立马开除！”
于是三个月下来大家相安无事，突然有一天老板把这两个食人族员工叫到办公室大骂一顿：“TMD，叫你们不要吃人你们还吃，明天你们不用来上班了！”
两个食人族收拾东西离开，临出门的时候一个食人族忍不住骂另一个：“告诉过你多少遍，不要吃干活儿的人，三个月来我们每天吃一个部门经理，什么事都没有，昨天你吃了一个清洁工，今天就被他们发现了！”
有些节点重要但不一定地位高，等到我们真正成为一个组织中不可或缺的一环时，我们就拥有了属于自己的独特的无可替代的个人优势。
也就是说，我们要掌握不确定时代的核心圈法则，成为关键的少数，用1%的技能获得99%的价值。
为什么要成为优秀的1%？
全民焦虑时代，不断迭代正是每个人的焦虑点，而找到自己的核心技能则是最终的解决之道。
1.关键的少数事决定个人优势
这个观点来自于普华永道美国董事、麦肯锡前董事卡岑巴赫的畅销书《关键的少数》。老爷子卡岑巴赫认为，在危机满满的不确定时代，我们要做的最重要的事情是找到自己的核心圈法则，即找到关键的少数，也成为关键的少数。
巴菲特的“关键的少数”是他的投资思维，这让他成为股神，也让他在面临大面积亏损时依然能够度过危机。这和作家只靠写字挣钱，运动员只靠技能获奖是一个道理——支撑你生活95%的资产来源往往是你所会的技能中的5%。
我们要做很多很多重复性的无价值工作，这是必然的，但是我们必须找到自己关键的技能，这个技能必然不是你的大多数，只会是很小的一部分。不断发展这个少数，才是在这个不确定时代能够拥有不可替代的优势的核心圈法则，它让我们无论在任何时候，都能够说一句——我可以选择。
2.关键的少数人决定团队效能
疫情爆发的60天内，中国有46万家企业倒闭，其中私营企业和进出口企业占比颇高。
这种情况在全球范围内，更为严重。
5月，美国租车巨头赫兹全球控股公司申请破产；
6月，全球知名内衣品牌维多利亚的秘密的英国公司进行破产清算，维秘大秀也永成经典；
7月，必胜客美国最大特许经销商申请破产；同月，日本零售巨头无印良品的母公司良品计画宣布，其美国子公司（MUJIUSA）已经申请破产保护。连一直以来颇受欢迎的优衣库也陷入亏损境地，截至5月底的第三财季公司净亏损98.2亿日元。
春节七天假期，全国餐饮业直接经济损失5000亿，接近100%的餐饮业无生意可做。
危机时期成本必然会缩减，人力也会大幅收缩，那么如何成为不被裁掉的那个人？
成为那优秀的1%，关键的少数人，转危为机。就像任正非说的，“企业99%的问题能够解决，都是依靠优秀的关键的少数的。”只有我们成为那关键的少数，才能拥有在任何时候都可以作出选择的底气。
不确定时代，每个人应建立属于自己的核心圈法则，关键的少数人决定团队效能，即使成本缩减、人力大幅收缩50%，也能稳定工作，成为那个不可被替代的人。
什么是关键的少数？
如果你在一家企业中工作，你应该知道，那些由于不断重复而变得根深蒂固的员工行为，会多么难以被改变。调研结果显示，四分之一的受访者表示，他们公司中大多数员工都
无论CEO、企业高管、中层经理，或者只是一名员工，无论你在公司里扮演什么角色，你都有能力成为关键的少数，这取决你的思维和行动。
“关键的少数”的概念可以分为如下三类：
特征：一套能够代表你的整体“家庭肖像”的特点——你和其他人在日常工作中共享的行为假设和工作时相互之间的情感连接。
基本行为：少数经过精挑细选的、优秀的人每天都在执行的、一旦效仿就能引导成功的行为。
真正的非正式领导（“AILs”）：极为少数的一群人，他们突出，具有高度的“情绪直觉”和“关系网络”。
这是关键的少数人，那什么是关键的少数行为？
关键的少数行为一定程度上是与我们的直觉相左的。在面对复杂问题时，大多数方法论都强调全面性和彻底性：举措也好、点子也好、框架也好、计划也好。
复杂问题容易让人精力分散，而对全面性的追求很多时候只是浪费时间。你所需要的，是清晰的简单性和少数几个能够引人前进的元素以及通过几个核心的基本行为产生积极正面的情绪，把自己置于一个清晰的框架中。
你不需要的是一大堆需要达成的目标或实现的结果。
个人做事，有些事情很重要但不一定很难。如果把每一件事都看作重要的，那么我们每一件事都有可能做不好。思考不能用蛮力，工作不能拼体力。
但是我们却很难做出取舍并最后聚焦于三到四个行为，因为感觉每一项都特别值得保留。然而，如果你不做出这样的选择，所有行为一起上，你就会被压得透不过气来。
与此同时，改变结果将变得非常难以评估，你都很难分清究竟是哪种行为带来了哪些变化。如果你希望达成有效的变化和业绩提升的加速，你不能追求遍地开花。
你需要做的，是聚焦于关键的少数。
骑兵冲锋，切入敌阵的时候，形成尖锐顶点的像一把尖刀的三角阵型是最厉害的。
王朝未期，统治者极端腐败，再加上大的自然灾害，大多数人家破人亡，朝不保夕，便连象蝼蚁一样活着都不能了，此时便是，少数的豪杰之士，起义、重建朝代，发挥关键作用，带领国家重整旗鼓，走向下一个繁荣。
2019年下半年，华为老总任正非指出华为现在处在危亡关头，他号召大家：一是立功，二是尽快把优秀人才选拔出来。
为什么任正非强调要尽快把优秀人才选拨出来，是因为只有用这些优秀人才形成一只强悍的生力军，才能帮助企业度过难关。
无论是成为关键的少数人，还是具备关键的少数行为，都是我们在这个不确定的动荡时代的不二生存法则。
如何抓住关键的少数？
1.找到主旨习惯
查尔斯·都希格2016年在《纽约时报》上发表了一篇名为《五个提问是如何让我能坐下来和孩子们吃晚饭》的文章。他在这篇文章中采用了主旨习惯的思路。
查尔斯·都希格家面临很多家庭的普遍问题：全家人都很忙，大家很少能一起坐下来安安静静地吃晚饭。因此他和家人决定推陈出新，用科学的思路，解决家庭晚餐的问题。
查尔斯·都希格借用了经典的丰田生产体系的“五个为什么”方法——设定一个问题，然后不停地问“为什么”，直到找出问题的根源。
通过这个技巧，查尔斯·都希格一家找到了他们每天混乱不堪的原因所在：每天早晨孩子们穿衣服的时间都过长，结果从早晨出门就开始迟到，导致一系列连锁反应。
于是全家人找出了解决方案：孩子们前一天晚上就把第二天上学要穿的衣服准备好。都希格后来说，这一改变的直接结果，就是平稳的早晨、高效的工作时间以及全家人经常可以其乐融融地享受家庭晚餐。
前一天晚上准备好上学穿的衣服，这是一个典型的“主旨习惯”，就是心理学家们所说的“前置行为”。这些习惯或行为都是清晰、可执行、高可见度而且效果能够及时产生的。
同时，它们就像“病毒”一样，只不过被“传染”和鼓励的，是一系列正向的行为，集合在一起帮助都希格一家完成了既定的目标。更为关键的是，这些习惯或行为可跟踪，结果可度量。
这是抓住关键的少数的原理——找到你的主旨习惯。
但同时也产生了另外一个问题，我们如何知道这个或这些主旨习惯是正确的？也就是说，我们如何判断我们正在建立的关键的少数是正确的且可发展的？
2.评判关键行为的优先顺序
你可以列出一份长长的列表，可能有10～15个行为符合主旨习惯。现在到了一个有趣的、同样也非常具有挑战性的环节，那就是在你的列表中挑选正确的关键的少数行为。
首先，普华永道美国董事、麦肯锡前董事的著作《关键的少数》中给到了一个《关键行为的优先顺序》的评测表格。
关键行为的优先顺序
|
优先标准 |
|
| 领导支持 |
高级领导层是否会采取该行为，且该行为能否成为成为示范行为？ |
| 影响/相关性 |
这种行为会影响最关键的领域/业务目标吗？ |
| 对动机的影响 |
行为改变是否为后续工作创造了动力？ |
| 影响的持续时间 |
目标行为改变是否会迅速产生明显影响？ |
| 实施难度 |
是否可以在没有其他重大变化的情况下实施目标行为改变（例如，改变绩效管理系统）？ |
| 可衡量性 |
是否可以衡量/跟踪目标行为变化？ |
| 可视度 |
行为是否显示可快速识别的高度象征意义？ |
| 传播度 |
行为改变是否可能广为流行(例如，因为它使人们的工作变得更容易)？ |
我们可以根据这个表来衡量自己的“关键的少数”是否正确。
就像我们开头讲的笑话一样，关键的少数人不一定处于非常高的职位上。真正的关键的少数人不在管理团队中，也不是公司架构图中的高位者。
正式领导在任何工作中都发挥着作用，但他们的影响力和地位意味着他们的行为是被赋权的，而关键的少数是为正式的领导权威增加新的洞察维度的那批人，他们在合理性、情感直觉和关系资本等方面比正式领导更强大。
99%默默做事的人，永远只被那1％的人代表，但是我们有没有想过，是因为1%的人更加优秀吗？
