奈飞和张一鸣的“第四选择”

作者:匿名    来源:未知    发布:2021-03-12 16:06:55    浏览:2105

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在企业人才管理方面,张一鸣视奈飞(Netflix)为偶像。他曾多次公开演讲时,引用《奈飞文化手册》中的内容阐释字节跳动发展与人才挑战之间的关系。

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奈飞公司创始人里德·哈斯廷斯曾以清晰的逻辑论述了奈飞的人才战略和所做的“第四选择”。他从一个拷问开始:为什么大多数公司的规模变得越来越大,同时员工的创新空间却变得越来越小?

伴随着公司规模的扩大,公司的运营复杂度也会与日俱增。这导致两个结果:人才和文化被稀释;经营管理上开始越说越混乱。

为了抑制公司经营管理上的混乱,公司开始强化管理,推出诸多制度和强化流程管控。没有人喜欢繁杂的流程和严格的制度,但是和运营混乱带来的痛苦相比,前者让 CEO 们和各种偏好稳定的员工感觉好一点。

就这样,一个完善并严谨的流程驱动型公司诞生了,规范性战胜了灵活性,留给顶级人才的创新空间大大缩减,很多偏好创新和自由度的顶尖人才离开了,高绩效人员占比快速减低。

流程和制度很多的公司往往不会说乱,只会说它很慢、很僵化。如果外部经营环境突变,新技术、新竞争者或新商业模式的出现,这样的公司将会痛苦地被碾成明日黄花。

华为正在加速陷入流程驱动型公司的“窘境”。

经历 30 年的高速发展,华为内部中文流程文件已近 3 万份,平均每份 12.6 页,据估算华为总流程文件高达 36.7 万页。让美国人民和特朗普无法忍受的美国联邦法规一共多少页呢?18.5 万页。

如果通过保持公司小型化而保存灵活性和创新能力,会失去行业增长机遇,让公司也缺乏市场影响力。因此,保持团队规模小、业务组合简单、运营复杂度低,并不是想做大事业公司的解决办法。如果在公司规模扩大时不强化流程管控,又会被运营混乱所折磨。

该何去何从,有没有第四种选择

奈飞公司做出了第四种选择:以超过业务复杂度提升的速度提升人才密度。把制度和流程极简化,通过吸引更多高效能员工,让更多高效能员工去抑制公司规模扩大带来的混乱。今日头条把这一点总结为“和优秀的人做有挑战的事”,和优秀的人并肩作战,才能高效解决复杂度高的难题。

奈飞是如何做到的?以下是奈飞人才战略的最佳实践:

1.奈飞致力于只雇用卓越员工

一个卓越员工比两个胜任员工做得更多,花费更少。和许多公司一样,奈飞努力将招聘做好;和许多公司不一样,奈飞实行:仅仅做到称职的员工,也要拿钱走人。

2.奈飞只在意是否完成了伟大的工作成就

奈飞不用员工满意度和敬业度来衡量组织是否健康,仅仅衡量员工是否保持了最高质量的工作产出。能够做到的优秀员工,将会被委以重任,酬以重金,支付市场最高薪酬。

3.奈飞的管理者都必须熟练掌握人才管理方法

奈飞管理者都能够明智地招聘、培养和裁员,以保证在每个岗位上都是明星员工。

4.奈飞人力资源永远在招聘和吸引人才

奈飞公司原 CHO 帕蒂·麦考德认为人力资源部门也是业务部门,要求人力资源管理者在团队建立方面发挥主导作用,确保团队中每个岗位上都有技能匹配的高绩效者。

奈飞的人才战略成功推动了奈飞数十年持续的自我革新和战略升级,也让多年后将其视为偶像的字节跳动保持了8年的高速增长,成为今天让全球关注的互联网新势力。02 2%岗位:

影响战略成功的“关键少数”

“关键少数”决定了战略的成败。人才战略规划的重要目的之一就是:推导识别出关键少数,让关键少数担负关键责任,让关键少数发挥关键作用。

对于充满组织活力、人均效益很高的公司而言,所有的岗位和员工都是重要的,否则公司就应该精简组织结构,裁撤冗员。

公司也许需要软件工程师、采购人员、生产主管、产品研发人员、物流配送人员,要确保所有岗位的贡献都能提高经营绩效。

但是,各个岗位对战略成功的贡献各不相同,有些岗位的工作对战略的影响远远大于其他一些工作。CEO必须找到那些对战略成功产生最大影响的少数关键工作。

“关键少数”身处关键位置、关键领域、关键环节,是公司战略的推动者和落地者,抓好“关键少数”是推进公司战略能力向核心竞争力、超级竞争者全面纵深发展的突破口。

文章​来源:华章管理

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