很多老板经常谈到“以奋斗者为本”这个话题，今天我们就聚焦于华为究竟是如何践行“以奋斗者为本”，谈谈我的一些观察与认识。
01、当个体被赋予能力，改变的是整个世界
在谈“以奋斗者为本”时，首先要确定谁是奋斗者？这是华为人的惯性思维，他们不管是向任何顾问或老师学习新东西、新知识，首先都会先想清楚这个东西的边界是什么，即先定义这个东西是什么。
先给大家分享一个故事。明朝末年，我国东南沿海受到倭寇的骚扰，倭寇凶悍，国家大乱，老百姓苦不堪言，对此国家束手无策。直到戚继光的出现，他用和别人不一样的打法击溃了倭寇。
他的胜利有两点值得现代企业管理者借鉴：
1.人不对，则事不成
当时，朝廷喜欢选贵州、云南、广西一带的人当兵，而戚继光却另辟蹊径选择义乌、金华等东南沿海的渔家子弟来当兵。差别在哪里？在于源动力不一样。前者是奔着军饷来的，后者则是因为倭寇侵扰他们的家乡，欺凌他们的父老乡亲、兄弟姐妹，这时他们首先想的是把倭寇赶出去，还他们一个清静的家乡，军饷只是其次，他们觉得跟着戚继光能帮助他们实现这个期望，所以他们愿意追随戚继光抗倭。
这就是第一个管理启发“激发意愿”，你的员工跟着你，如果让他们认为这个事情是老板的事情，不是他们自己的事情，事情就会很难办。假设戚继光当年带的是从贵州、云南、广西招募来的兵，我估计他很难有歼灭敌军六千的战绩。
2.单打独斗没未来，团队合作才是趋势
戚继光是头脑清醒的人，他知道倭寇都是武功高强的日本武士，一个可以打十个，想靠训练渔家子弟提升武功之后抗倭是一件很难成功的事情。但是，任何一个武功高强的人都有软肋，这就需要找到他们的软肋。
这些武功高强的人就像企业组织中技术好的人，他们普遍都有一个软肋就是——协作精神差。企业家可以看自己公司技术或者业务最牛的几个人，基本上都很高傲，这就是人性。有句话叫“文无第一，武无第二”，倭寇们会怎么想？你是倭寇，我也是倭寇，凭什么我听你的话。虽然这些武士武功都很高强，但是他们不愿意相互协作，这就给戚继光找到了击溃他们的切入口。
戚继光把戚家军分成多个小组，每个小组的编制是13个人。一个小组长负责举旗，其余的人分别持有短刀、盾牌、狼筅（又叫铁扫把，几丈长，用于干扰视线）、长矛（远距离进攻的武器）等不同兵器。每次训练要求13人必须都参加，训练他们进就一起进，退就一起退，走就一起走，也就是训练重点在于队伍协同性，而不是个体能力。
经过训练之后，戚家军开始抗倭。在倭寇还没靠近时，戚家军小组长口哨一吹，旗一挥，狼筅手发起进攻，戳倭寇的眼睛，干扰他们的视线，然后长矛手出击，挑倭寇心脏，这时心脏和视野都受阻，短刀手在盾牌手的保护下，靠近倭寇，进行近距离刺杀。戚家军就用这种阵法一举歼灭了六千倭寇，这是什么概念？当时，几个倭寇就能嚣张地控制一个县城，现在歼灭六千倭寇，你想一想就知道这种打法多有效。
这个阵法后来被称为“鸳鸯阵”，它给予我们的启示是：如何给团队成员“赋予能力”。戚家军如果一个个体去打倭寇，肯定打不赢；如果变成一个组织攻打，则倭寇武功再高强都顶不过这个组织。
我给国企、央企的领导讲课时经常说：“有一个部门你们应该对它很敬畏，这个部门叫组织部。组织部为什么牛？它能够让一个本不胜任这个工作岗位的人胜任到这个工作岗位。所以我们谈“以奋斗者为本”实际上就干了一件事，赋予能力。这两句话就是我们从戚继光选兵和布阵中得到的启发。
有了这个导入之后，我们看看华为的实践。在1998年3月23日，华为颁布的《华为基本法》里就对“奋斗者”做了基本假设。
第一个假设，内驱力强，即高度的自尊心以及强烈的成就欲望。
什么样的人才有强烈的成就欲望？很多年来，华为人是来自哪里？他们基本上都是从农村考上985、211高校的研究生，他一个人是整个家族，乃至全村的希望。任正非用八个字概括他们“胸怀大志，一贫如洗”。因此，奋斗者要有高度的自尊心以及强烈的成就欲望。
第二个假设，不完美的英雄。
为什么有些时候聘用一些员工，领导者总感觉员工有这个或那个问题。英雄哪有完美的，优点越突出的人缺点往往越突出。比如，农村孩子最大的问题就是视野不够开阔，所以从2013年到现在华为引入了很多“少年天才”，开始优化调整人才结构。
农村孩子勤劳肯干，确实是奋斗者，但是他们通常擅长做从1到N的事情，不擅长做从0到1的事情。例如，你牵一头猪到他面前，你说这就叫猪，他们会画很多猪出来。如果他们从没见过猪，你让他们把猪画出来，他们是画不出来的，这个时候就是从0到1的事情。从压根儿没见过猪变成猪就放在面前，这种事情通常得靠天赋和超强想象力。所以，华为这几年敢于花200多万年薪聘请少年天才，因为人都是不完美的，需要对人才结构做结构性调整，而不是靠大家努力学习。
第三个假设，奋斗者往往有了功劳之后容易凌驾于组织之上。
从1998年开始，任正非就意识到这个问题，把“尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工”这句话写到了《华为基本法》。当时人民大学的教授写的时候只写了“不迁就员工”，后来任正非拿起笔补了三个字“有功的”，从而形成“不迁就有功的员工”这么硬气的语句。
为什么很多企业老是做不大，停留在那几个亿就是上不去，就是领导者被有功的副总裁绑架了，你想动他的地盘，调一下他的业务，调不了，这个时候已经不是一个组织，变成一个团伙了。
第四个假设，为结果负责。
奋斗者最重要的特点就是要有结果，没有结果的奋斗者只能叫劳动者，奋斗者就是要有结果。
有了这四个假设之后，就得要开始激励奋斗者。在激励的过程中，华为有两个导向。
第一个导向，导向队伍的冲锋和奋斗者。
导向队伍的冲锋和奋斗者，即“以奋斗者为本”，奉献者定当得到合理的回报，只抓前头那批人，只要前面这批人是冲锋的，对他们的激励到位了，剩下的人就会前赴后继地跟上，企业就会越打越强。
为什么强调这个导向？因为很多企业习惯导向于对员工过去功劳和苦劳的认可。员工在领导者创业时，跟领导者一起打天下，有一天员工能力明显不够了，这时是调整他还是不调整他会很难办。如果领导者调整他，他就认为这个领导者过河拆桥，当年我对你这么好，现在企业做起来了，就把我拿下了。如果以过去功劳为导向的话，就不是“以奋斗者为本”，是以过去人与人之间的关系为本，以旧情为本，只承认过去。
第二个导向，导向企业的可持续发展。
导向企业的可持续发展，即企业要保证组织的均衡发展，避免短期行动，同时防止高工资福利对企业的威胁。
“以奋斗者为本”就要分配，分配时你会发现很多短视行为。比如，大家都希望今年进行业绩的全部分配，但是如果分了明年要做什么，以及在分配时，股票分配多少，奖金分配多少，要不要提工资……你发现这些都是解决企业短期、中期、长期目标的问题。
有了这个的导向，就要开始对员工进行激励，华为“以奋斗者为本”有两个激励方法：物质激励和精神激励。
究竟是“以物质激励为主，还是以精神激励为主”？对这个问题，曾任华为人力资源部总裁和总干部部部长的吕克，做了一个很精辟的阐述，他说“物质激励是组织激励的基础元素”。
很多领导者总是说“以奋斗者为本”，但是我就没看到他给员工们分钱。如果领导者老说“以奋斗者为本”，却不舍得分钱，那这个组织激励的基础元素就没了，谈什么东西都没用。
但是，如果一家公司只谈钱，除了分钱还是钱，这种公司肯定也不会是伟大的组织。这就是吕克所说的后半句“精神激励是伟大组织的引擎”，也就是发动机。
来源：正和岛
