华为再刷新纪录,9000亿营收震撼世界!背后是这3条用人哲学

作者:匿名    来源:正和岛    发布:2021-09-16 15:47:02    浏览:1126

很多老板经常谈到“以奋斗者为本”这个话题,今天我们就聚焦于华为究竟是如何践行“以奋斗者为本”,谈谈我的一些观察与认识。

 

01、当个体被赋予能力,改变的是整个世界

在谈“以奋斗者为本”时,首先要确定谁是奋斗者?这是华为人的惯性思维,他们不管是向任何顾问或老师学习新东西、新知识,首先都会先想清楚这个东西的边界是什么,即先定义这个东西是什么。

 

先给大家分享一个故事。明朝末年,我国东南沿海受到倭寇的骚扰,倭寇凶悍,国家大乱,老百姓苦不堪言,对此国家束手无策。直到戚继光的出现,他用和别人不一样的打法击溃了倭寇。

 

他的胜利有两点值得现代企业管理者借鉴:

1.人不对,则事不成

当时,朝廷喜欢选贵州、云南、广西一带的人当兵,而戚继光却另辟蹊径选择义乌、金华等东南沿海的渔家子弟来当兵。差别在哪里?在于源动力不一样。前者是奔着军饷来的,后者则是因为倭寇侵扰他们的家乡,欺凌他们的父老乡亲、兄弟姐妹,这时他们首先想的是把倭寇赶出去,还他们一个清静的家乡,军饷只是其次,他们觉得跟着戚继光能帮助他们实现这个期望,所以他们愿意追随戚继光抗倭。

 

这就是第一个管理启发“激发意愿”,你的员工跟着你,如果让他们认为这个事情是老板的事情,不是他们自己的事情,事情就会很难办。假设戚继光当年带的是从贵州、云南、广西招募来的兵,我估计他很难有歼灭敌军六千的战绩。

 

2.单打独斗没未来,团队合作才是趋势

戚继光是头脑清醒的人,他知道倭寇都是武功高强的日本武士,一个可以打十个,想靠训练渔家子弟提升武功之后抗倭是一件很难成功的事情。但是,任何一个武功高强的人都有软肋,这就需要找到他们的软肋。

 

这些武功高强的人就像企业组织中技术好的人,他们普遍都有一个软肋就是——协作精神差。企业家可以看自己公司技术或者业务最牛的几个人,基本上都很高傲,这就是人性。有句话叫“文无第一,武无第二”,倭寇们会怎么想?你是倭寇,我也是倭寇,凭什么我听你的话。虽然这些武士武功都很高强,但是他们不愿意相互协作,这就给戚继光找到了击溃他们的切入口。

 

戚继光把戚家军分成多个小组,每个小组的编制是13个人。一个小组长负责举旗,其余的人分别持有短刀、盾牌、狼筅(又叫铁扫把,几丈长,用于干扰视线)、长矛(远距离进攻的武器)等不同兵器。每次训练要求13人必须都参加,训练他们进就一起进,退就一起退,走就一起走,也就是训练重点在于队伍协同性,而不是个体能力

 

经过训练之后,戚家军开始抗倭。在倭寇还没靠近时,戚家军小组长口哨一吹,旗一挥,狼筅手发起进攻,戳倭寇的眼睛,干扰他们的视线,然后长矛手出击,挑倭寇心脏,这时心脏和视野都受阻,短刀手在盾牌手的保护下,靠近倭寇,进行近距离刺杀。戚家军就用这种阵法一举歼灭了六千倭寇,这是什么概念?当时,几个倭寇就能嚣张地控制一个县城,现在歼灭六千倭寇,你想一想就知道这种打法多有效。

 

这个阵法后来被称为“鸳鸯阵”,它给予我们的启示是:如何给团队成员“赋予能力”。戚家军如果一个个体去打倭寇,肯定打不赢;如果变成一个组织攻打,则倭寇武功再高强都顶不过这个组织。

 

我给国企、央企的领导讲课时经常说:“有一个部门你们应该对它很敬畏,这个部门叫组织部。组织部为什么牛?它能够让一个本不胜任这个工作岗位的人胜任到这个工作岗位。所以我们谈“以奋斗者为本”实际上就干了一件事,赋予能力。这两句话就是我们从戚继光选兵和布阵中得到的启发。

 

有了这个导入之后,我们看看华为的实践。在1998年3月23日,华为颁布的《华为基本法》里就对“奋斗者”做了基本假设。

 

第一个假设,内驱力强,即高度的自尊心以及强烈的成就欲望。

什么样的人才有强烈的成就欲望?很多年来,华为人是来自哪里?他们基本上都是从农村考上985、211高校的研究生,他一个人是整个家族,乃至全村的希望。任正非用八个字概括他们“胸怀大志,一贫如洗”。因此,奋斗者要有高度的自尊心以及强烈的成就欲望。

 

第二个假设,不完美的英雄。

为什么有些时候聘用一些员工,领导者总感觉员工有这个或那个问题。英雄哪有完美的,优点越突出的人缺点往往越突出。比如,农村孩子最大的问题就是视野不够开阔,所以从2013年到现在华为引入了很多“少年天才”,开始优化调整人才结构。

 

农村孩子勤劳肯干,确实是奋斗者,但是他们通常擅长做从1到N的事情,不擅长做从0到1的事情。例如,你牵一头猪到他面前,你说这就叫猪,他们会画很多猪出来。如果他们从没见过猪,你让他们把猪画出来,他们是画不出来的,这个时候就是从0到1的事情。从压根儿没见过猪变成猪就放在面前,这种事情通常得靠天赋和超强想象力。所以,华为这几年敢于花200多万年薪聘请少年天才,因为人都是不完美的,需要对人才结构做结构性调整,而不是靠大家努力学习。

 

第三个假设,奋斗者往往有了功劳之后容易凌驾于组织之上。

从1998年开始,任正非就意识到这个问题,把“尊重知识,尊重个性,集体奋斗,不迁就有功的员工”这句话写到了《华为基本法》。当时人民大学的教授写的时候只写了“不迁就员工”,后来任正非拿起笔补了三个字“有功的”,从而形成“不迁就有功的员工”这么硬气的语句。

 

为什么很多企业老是做不大,停留在那几个亿就是上不去,就是领导者被有功的副总裁绑架了,你想动他的地盘,调一下他的业务,调不了,这个时候已经不是一个组织,变成一个团伙了。

 

第四个假设为结果负责。

奋斗者最重要的特点就是要有结果,没有结果的奋斗者只能叫劳动者,奋斗者就是要有结果。

 

有了这四个假设之后,就得要开始激励奋斗者。在激励的过程中,华为有两个导向。

 

第一个导向,导向队伍的冲锋和奋斗者。

 

导向队伍的冲锋和奋斗者,即“以奋斗者为本”,奉献者定当得到合理的回报,只抓前头那批人,只要前面这批人是冲锋的,对他们的激励到位了,剩下的人就会前赴后继地跟上,企业就会越打越强。

 

为什么强调这个导向?因为很多企业习惯导向于对员工过去功劳和苦劳的认可。员工在领导者创业时,跟领导者一起打天下,有一天员工能力明显不够了,这时是调整他还是不调整他会很难办。如果领导者调整他,他就认为这个领导者过河拆桥,当年我对你这么好,现在企业做起来了,就把我拿下了。如果以过去功劳为导向的话,就不是“以奋斗者为本”,是以过去人与人之间的关系为本,以旧情为本,只承认过去。

 

第二个导向,导向企业的可持续发展。

 

导向企业的可持续发展,即企业要保证组织的均衡发展,避免短期行动,同时防止高工资福利对企业的威胁。

 

“以奋斗者为本”就要分配,分配时你会发现很多短视行为。比如,大家都希望今年进行业绩的全部分配,但是如果分了明年要做什么,以及在分配时,股票分配多少,奖金分配多少,要不要提工资……你发现这些都是解决企业短期、中期、长期目标的问题。

 

有了这个的导向,就要开始对员工进行激励,华为“以奋斗者为本”有两个激励方法:物质激励和精神激励。

 

究竟是“以物质激励为主,还是以精神激励为主”?对这个问题,曾任华为人力资源部总裁和总干部部部长的吕克,做了一个很精辟的阐述,他说“物质激励是组织激励的基础元素”。

 

很多领导者总是说“以奋斗者为本”,但是我就没看到他给员工们分钱。如果领导者老说“以奋斗者为本”,却不舍得分钱,那这个组织激励的基础元素就没了,谈什么东西都没用。

 

但是,如果一家公司只谈钱,除了分钱还是钱,这种公司肯定也不会是伟大的组织。这就是吕克所说的后半句“精神激励是伟大组织的引擎”,也就是发动机。

​来源:正和岛


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