高管害怕这个问题是有原因的。没有追随者，你将一事无成。而在这个人们掌握越来越多信息和自由的时代，获得拥趸绝非易事。
人人都认为领导者要有远见、精力、权威与战略方向这些素质。但我们发现，能够启迪人心的领导者还应具备四项品质，它们可能是你预料之外的。
需要注意的是，我们的四项必备品质理论并不仅强调结果。我们研究并用作例证的许多领导者的确带来了过人的财务表现，但是我们的研究聚焦于能够激励他人的领导，他们能够俘虏追随者的心智、思想甚至是灵魂。这种能力并非畅行商业世界的通行证，但任何一个经验丰富的领导者都会告诉你，感召力至关重要。事实上，倘若缺乏这种能力，你几乎不可能在商业上获得成功。
暴露弱点
领导者暴露自己的弱点时，他们其实是在展示真实的自我。比如承认自己在周一早上暴躁易怒，承认自己做事杂乱无章，或是承认自己容易害羞。自我爆料的好处在于，人们在自愿投身于一件事情前，想看到自己的领导者并非完人。
暴露弱点能够建立信任，有助于凝聚追随者。如果高管努力将自己塑造成无懈可击的完人，那就意味着他不需要别人帮忙，不需要追随者。这相当于发送了“我自己就可以搞定一切”的信号。
展现弱点不仅能创建信任与合作的氛围，还能在领导者和追随者之间建立起稳固的关系。以一位我们熟识的全球管理咨询公司的高管为例：在一次大型演讲中，他由于药物作用，无法克制身体颤抖。但因为他勇敢地展现出这一弱点，平时挑剔的观众在会后起立向他鼓掌致敬。那位高管敢于通过演讲告诉大家：我和你一样，并不完美。
展露缺陷有助于加强一个人的真实可信度。维珍集团的创始人理查德·布兰森是位著名的商人，也是英国的英雄。他在展现自己的弱点方面极有技巧。布兰森总是无法泰然接受媒体采访，过程中状况不断——这虽然是他的弱点，却让他显得更真实。展露弱点的意义就在于：让他人知道你平易近人，充满人情味。
总之，最高效的领导者懂得如何谨慎地、选择性地展露弱点。而选择自曝哪些弱点是一门精妙的艺术。有一条黄金法则：绝不能暴露会被他人视为致命弱点的缺陷，即那些从根本上有损职业形象的缺点。比如，一家大公司的新任财务总监绝不能突然承认，自己从来都搞不懂贴现。领导者只应暴露非核心的一个或几个缺点。坦承非核心的缺陷，可以让人们的注意力从重大缺陷上转移。
情境感应器
有感召力的领导非常依赖直觉，他们利用直觉决定何时暴露弱点或是展现过人之处。我们称其为出色的“情境感应器”，因为他们能够像感应器一样收集并解读软数据。他们嗅觉灵敏，能敏锐捕捉事态变化的信号，听懂“言外之意”。
不过感知能力可能带来一个风险。感知情境需要“投射”能力，即把自己的想法转嫁他人或它事的能力。当一个人“投射”时，他的想法可能会与事实不符。就好比一个接收所有频段的收音机，它往往音质不清，故障频出。感知情境亦如此。
由于周遭的干扰，你不一定能正确解析自己的所见所闻。看到老板心事重重，你并不能就此推断自己马上要被开除。大多数技能都会有风险，感知情境尤甚。因此，感知能力必须受到现实检验的限制。即便是最有天赋的“感应器”，也需要向可信赖的顾问或是几个团队成员寻求意见，验证自己的预判。
强势同理心
我们不认为有感召力的领导者像许多管理学文章写的那样和善。相反，我们发觉真正的领导者通过独特的方式进行管理，我们称其为“强势同理心”。强势同理心意味着给别人需要的，而非他们自己想要的，这在海军陆战队和咨询公司等组织尤为重要。
这类组织中的新兵被要求做到最好，座右铭是“要么成长，要么走人”。贝廷集团(Bell Pottinger)CEO兼几个广告事务所的高级主管克里斯·赛特韦德明白强势同理心意味着什么。作强硬决定时，他灵活地处理了创意型人才管理难题。他说：“如果需要，我可以变得冷酷无情。不过，在共事的时候，我会向追随者们保证他们能够学到东西。”
运用得宜的话，强势同理心可以实现两端平衡：既尊重每个人，又对任务负责。兼顾两者并非易事，企业困境求生时更是如此。在艰难时刻，领导者必须给身边人无私的关怀，还要懂得适当克制这种关怀。
比如，联合利华曾研制出名为Persil Power的去污剂，但却由于它损伤衣物，不得不退出市场。该产品在生产初期就曾出现征兆，但当时的CEO尼尔·菲茨杰拉德(Niall FitzGerald)站在了属下的一边。后来他回顾这件事时说道：“当时我不应介入项目，应当保持冷静客观，总揽全局并关注顾客利益。”
不过，冷静客观的关怀很难做到。践行强势同理心时，你承受的压力和苦恼比员工们更多。Calvin Klein化妆品的CEO兼总裁波拉娜·曼库索(Paulanne Mancuso)说：“有些领导力理论把关怀描述成一件毫不费力的事。事实并非如此。你必须做些违心的事，这其实很难。”你必须内心强大，才能做到“强势同理心”。
强势同理心还有一个好处——促使领导者敢于冒险。格瑞格·戴克(Greg Dyke)接管英国广播公司(以下简称BBC)时，他的竞争对手在节目制作上的投入远高于BBC。戴克很快意识到：要想在数字世界中持续发展，BBC就必须加大投入力度。他开诚布公地与员工交流想法。在确定自己的想法被完全接纳后，戴克立即着手重塑组织架构。虽然许多员工离职，但他让留下来的员工保持良好的工作状态。戴克将之归功于自己的强势同理心：“只要你拥有一批支持者，你就有底气做出残酷的决定。”
倾向于运用强势同理心的人，往往对人对事怀有诚挚的关切。人们越是真正关心某样东西(不管它是什么)，越容易展示真实的自己。真正关心某样事物的高管会真诚交流——这是领导力的先决条件;还要向他人证明自己不是装模作样，而是真的全情投入。人们不会把自己交付给只想完成差事的高管，他们要的是一个像他们一样满怀激情地关注他人及他人工作的领导者。
勇于特立独行
有感召力的领导者还具备另一项品质：善于利用自己的特点。事实上，最大化地利用自己的独特之处，是上述四项特质中最重要的一点。最高效的领导者会有意地表现自己的“与众不同”，以此与大众保持距离感。他们在吸引追随者向自己靠拢时，也依然会强调自己的独特性。
领导者有时会通过穿衣风格或外在形象来展现自己的与众不同。更多情况下，领导者会进一步通过展现想象力、忠诚度、专业性，甚至握手这样的细节来强调特点。所谓“不同”可以是任何一点，重要的是如何表现这些不同。可惜大多数人都不太敢于展现自己的独特性，还有些时候，人们可能要花很多年时间才能真正明白自己的独特之处在哪——在人际关系如此重要、团队形成如此迅速的当下，这是致命缺陷。
有感召力的领导运用独特性带来的距离感激励他人作出更好的表现。这并不意味着他们玩弄权谋，他们只是本能地意识到：如果领导者些表现出些许冷淡，员工反而会加倍努力。毕竟，领导力比的不是受欢迎程度。
当然，特立独行也有风险。一些CEO为了刻意强调距离感，过分夸大自己同他人的差别。事实上，一些领导者因此失去拥趸，这对他们是致命的。
一旦距离感扩大，领导者的感知力将不复存在，他们因此会失去对属下认知与关怀的能力。20世纪90年代初期，罗伯特·霍顿(Robert Horton)任英国石油CEO。在任期内，他喜欢炫耀自己过人的智慧，给人留下傲慢和自我膨胀的印象。这种过分的差异化导致霍顿在任职3年后惨遭解雇。
对于有感召力的领导力，上述四项特质缺一不可。领导者应该基于个性挖掘或培养特质，绝不能机械地照搬指南——这就是那些举几个成功领导者例子的“菜谱式”商业书籍无效的原因。没人能靠模仿某位成功者而建立起领导力。因此，未来领导者面临的最大挑战是“做自己”。
四项领导力特质只是必不可少的第一步。它们归根结底告诉高管要保持真我。正如我们提供给高管们的咨询建议：“高明地做好你自己(Be yourselves-more-with skill)。”而这其实已经是最难做到的建议。
