近期，在一些金融企业做人力资源顾问咨询辅导过程中，梳理了企业在人才管理上遇到了一些共性问题，就是如何有效的识别公司的关键人才、快速盘点出公司的人才缺口，进而建立有效的人才发展和激励体系，保留和培养关键人才。
基于在咨询辅导过程中的案例累积和典型企业研究，针对人才的识别盘点及发展激励举措，本文将从人才盘点的内容及方式、人才盘点的关键工具及盘点常见误区、关键人才激励模式等三个方面做一些梳理。
第一部分：关于人才盘点的内容及方式
1.人才盘点目的
人才盘点需要对组织的架构与岗位发展的变化，人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的评价晋升和激励进行讨论，制定详细的组织行动计划进而满足公司长期的业务发展要求。
组织及人力资源管理的目标是要实现组织发展、人才发展与业务发展的有效协同，因此，人才盘点的出发点和归宿需要基于组织业务发展的需要满足作为基本逻辑。
2.人才盘点的关键步骤
1）明确组织需要。基于公司业务发展战略，明确组织关键能力和在未来组织架构及岗位架构目标，基于人员效能目标，明确组织需要什么样的人才队伍来与之匹配。组织盘点需要对公司的组织架构及管控模式进行快速梳理，发现组织边界及流程是否合理；岗位设置需求进行分析，是否要增减岗位，现在需要多少人，编制是否满足业务发展需要；人均的劳动产出指标在横向和纵向对比处于什么位置，人效目标是否合理；组织整体的氛围怎么样，员工士气和敬业度如何。
2）建立人才标准。明确公司的人才价值标准，建立人才观和人才价值标准体系，用一套统一的价值判断标准来培养和选拔人才。要基于企业的文化和价值观、业务发展和组织绩效改进重点，推导审视公司的人才标准和任职资格体系是否建立并需要完善。
3）盘清家底。盘点人才队伍的整体存量，人才结构、人才素质当量、人员的成长性（进步速度）和稳定性（离职率、忠诚度），人岗分层分类的匹配程度，存在的优势和不足是什么，能否满足公司未来短期和长期的发展需要。对于关键人才，公司是否建立了人才的风险预警机制和退出机制，是否建立了人才梯队和储备计划，对于不胜任者，如何退出，保持组织的活性。
4）发现关键人才。要通过盘点，识别和发现公司关键人才、尤其在当下人才为主导的时代，高潜人才是公司持续发展的宝贝，要对高潜人才给予重点关注，拟订差异化的人才吸引、保留、发展机制，发挥人才管理的价值。要对公司的关键人才建立标准维度，形成公司关键人才画像，通常来讲，关键人才一般是高能力、高潜力、高绩效和文化认同高的人才，一些公司叫双Key人才，即关键岗位上的关键人才。
5）搭建人才规划管理体系。基于组织需要和企业人才管理现状，搭建人才管理的系统发展规划，包括胜任力与任职资格体系、招聘选拔、学习发展、绩效评价、人才晋升和薪酬激励等一系列的举措，形成系统人才管理体系。
3.人才盘点的形式
人才盘点主要有两种方式，“开门”盘点和“关门”盘点。
在“关门”盘点中，人力资源部及组织部门是人才盘点的主导者。各级管理者是被盘点的对象之一，对盘点的过程和结果了解的程度较少。人力资源部门根据公司对干部的评价标准要求，采取谈话、背景考察、述职等方式评价关键领导岗位的管理者，总结出存在的优势与不足，确定高潜力人才名单，将评价结果汇报给公司一把手。 “关门”盘点结果主要应用于关键岗位的晋升选拔，没有和人才的培养发展、激励和保留相结合。在关门盘点中，组织及人力资源部门处于比较强势的地位，公司有很强势的管理文化，对人力资源部门的程序公平及公正性要求比较高。
与“关门”盘点不同，业务部门负责人在“开门”盘点中是主导者。人力资源部更多地是提供管理工具和方法，并组织具体的盘点。“开门”盘点的参与对象下至基层主管，上至公司高管，分层分类进行评价，并且会在一定范围内公开讨论对管理着的评价、任用，盘点对象覆盖了公司全体员工，是公司每年的常规项目。“开门”盘点一般要成立公司的人才评价盘点委员会，明确CEO是人才盘点的第一负责人，各级主管是主导者和实施者，人力资源部门是方案的主要推动者和监督者。
第二部分：人才盘点的关键流程、工具及常见误区
我们简要分享了人才盘点的目的、内容及主要方式，接下来我们主要探讨人才盘点的关键流程、工具和常见的误区。
1. 人才盘点关键流程
在人才盘点会议之前，需要做很多准备工作。企业人才盘点通常分为三个阶段：
准备盘点阶段，包括对人才盘点的整体规划和时间安排，资料及相关表单模板的准备；
召开人才盘点会阶段：人才分解盘点、人才盘点会议决策；
盘点结果跟进阶段：后续人才管理方案的推行、人才继任培养计划的跟踪等。
1）人才准备盘点阶段
需要基于组织盘点和人才队伍现状分析结果，明确人才盘点评价标准(盘点什么？)等采用哪些评价方式（人才能力测评方案），以及不同维度盘点结果收集整理（如360测评结果整理、绩效评价结果整理），拟订人才盘点计划的整体推进方案和盘点会议的流程，准备一套简单有效的表格用于盘点会，HR指导各个部门填写表格和准备资料。
2）人才盘点会
人才盘点会议流程：一般是由部门或分、子公司一把手汇报，汇报议题一般包括：
①上一年度人才盘点行动计划的完成情况；
②目前组织运行效率，包括组织架构运行效率，岗位空缺及人员编制情况；
③当前关键岗位的人才盘点结果，包括能力和潜力测评、360评议结果，绩效表现；
④关键岗位人才的梯队继任计划；
⑤关键人才的发展及培养计划；
⑥未来人才的需求计划和人员调整计划等。
3）盘点结果跟进
人才盘点是起点而不是终点，人才盘点的结果需要转化为具体的、可操作的人才发展方案，明确具体行动计划和责任人，包括晋升、奖励、培养发展方案、轮岗计划等。同时要对制定的方案进行实施，对效果进行跟踪和评价，人力资源部门需要在重要的会议上，对关键的环节进行反馈，公司高管提出监督指导意见，保证人才盘点落到实处。
2. 人才盘点主要工具
人才测评需要多种工具的综合运用，来帮助企业迅速精确地掌握被测评者的能力、个性、兴趣、价值观等特征。冰山以上的知识、经验、技能可以通过笔试、面试等考察到，而冰山以下的深层次素质需要借助评价中心等工具来考察。
各企业可结合本公司的管理实际选择合适的测评工具组合，结合以往工作中的绩效表现、行为表现等分析，才能做出合理的决策。
公司人才素质整体结构图一般分为五种类型：橄榄型（优秀及较差较少，大部分为中间层）、倒金字塔型（优秀最多，其次中间层，较差最少）、竖方形（优秀、中间及较差层相当）、花生型（优秀及较差较多，中间层较少）、金字塔型（优秀较少，其次中间层，较差最多）。
通常状态下，相对比较健康的是橄榄型，人才素质的培养成长空间充足，低素质员工较少，不会阻碍公司发展；倒金字塔形的公司，在没有充分的职位发展平台状态下，人才面临的空间受阻和流失风险；竖方形结构中较差人才偏多，面临人才短缺风险；花生形结构中中间层人才偏少，面临人才断档风险；金字塔形人才结构严重影响了公司的整体人才素质提升，阻碍企业的发展。
人才盘点继任计划需要建立人才红绿灯机制，搭建人才梯队地图，明确人才梯队供应计划。综合来看，对能力素质和业绩较差的技术总监岗位需要搭建人才预警机制，及时寻找可替代的人才。对于能力素质优良的营销总监，需要建立人才培养预备机制，为营销总监的进一步晋升提供新人支持。
3. 人才盘点常见误区
人才盘点常见误区表现在以下几个方面：
1） 不能基于公司业务发展需要进行盘点，盘点静态化。
许多公司的人才盘点往往是对员工去年的绩效表现和行为表现进行总结分析，没有与公司的经营战略，基于未来需求进行盘点。科学的人才盘点应当是基于未来的业务发展需要进行分析，盘点组织的关键能力需求和管理痛点，总结人才的过去表现，识别潜力，寻找差距。
2） 公司领导层重视度不够。
人才盘点为企业经营发展服务，是一把手工程。人力资源部门是盘点的组织者、工具提供者和内部政策顾问。综观国际国内知名公司如通用集团、阿里巴巴等人才盘点实践，公司一把手对人才盘点给予了高度重视，亲自参与，盘活了组织最重要的资源。
3） 组织氛围的包容度、开放度偏低。
人才盘点需要具备开放包容的氛围，因涉及到关键人才的选用预留，需要领导管理层充分坦率的沟通，发表真实的看法，客观评价，真实表达想法。领导管理层应顾全大局，倾听包容周边的看法，并对盘点内容严格保密。
4） 追求人才测评工具的绝对化
一些企业在进行人才测评时，过于看重测评结果，希望提供绝对精准的测评结果。一些技能性能力可以提供相对准确的测评报告，但许多如责任心、敬业精神等潜在素质需要进行模糊测评。人才测评是一种相对测评，以评定为主，以测量为辅。测量是定量描述，评定则是定性描述，定量的测量和定性的评定是一个有机的整体，测量是评定的基础，评定是测量的继续和深化。在测评要素的设计、方法的选择、工具的使用上需要综合运用。
5） 盘点结果缺乏跟踪落实
人才盘点是系统工程，涉及到人才的晋升、调薪、奖金和培养发展，与人力资源的各职能模块相关，一些公司人力资源因条块分割原因，导致人才盘点结果不能系统推行，培训和晋升发展成为管理孤岛，不能系统结合。同时，由于管理层的重视度不够，盘点很热闹，但缺乏有效的跟进措施，导致后期不能有效推行落实。
第三部分：关于人才的主要激励举措
由于人工成本高企，人口红利渐渐丧失，据国内各大薪酬调研机构发布的薪酬水平涨幅来看，近两年，企业的薪酬整体增幅在不断下调，2018年降到7%以下，但是对关键人才，企业在薪酬激励举措方面更加多元化，薪酬收入涨幅仍在进一步提高。
企业更加注重从全面薪酬回报的视角来实施相关激励举措，采取激励的组合拳，注重从物质与非物质、现金与福利、长期与短期、固定与浮动、个人与团队的激励方面出击，追求激励的效果，实现关键人才需求与企业发展需求的匹配平衡。
在激励的举措方面，不再局限于传统的物质激励，通过管理职位的晋升通道、工作本身的决策参与、学习培养发展、企业文化搭建等机制建设，个人价值观成就实现等来对关键人才实施全方位激励。
-
首先，在关注物质激励的同时，越来越多的企业结合自身发展的需要，关注关键人才在组织中的学习成长与发展，完善人才的发展平台建设。打通企业人才晋升发展的双向通道，通过人才胜任力机制的打造、个性化的人才培养发展项目和人才盘点机制，来帮助员工认识自己的优势与不足，建立学习路径图，扬长避短，提升关键人才的长期价值。
从顾问多年来的咨询实践来看，近几年，企业对人才任职资格和胜任力体系、人才发展项目的咨询需求较几年前有大幅提升，需求从过去的全方位系统建设，逐渐转向以问题为导向、向轻便化、敏捷化、实用性转变。
企业对外部优秀人才不再是拿来主义，更加关注企业自身价值观体系和文化体系的搭建，筑巢引凤，以文化和机制吸引人，人才学习方面更加关注结合企业的经营实践和管理情境，建立关键人才的学习转化机制，将员工的技能转化为本企业所需。
-
其次，福利项目设计方面，在强化对保障性福利的同时，比如社会保险、商业保险、家属保险、体检、弹性休假等成为基本配置，福利重心从过去阳光普照、雨露均沾的项目设计，逐渐向激励型福利转型，向高绩效员工聚焦，更加关注福利项目与绩效杠杆的联动，集中资源用在价值创造之上，比如，一些公司对长期服务的高绩效员工，给员工和家人国际、国内的免费旅游等。
-
再者，在薪酬激励的项目设计方面，更加关注浮动收入项目与固定收入项目的平衡，短期与长期激励项目的平衡。
在浮动项目的设计上，结合人才类别和岗位特点，分层分类设计不同的浮动项目和浮动比例，在传统月度或年终奖金基础上，加大对专项奖金、项目奖金、超额激励奖金的投入，使每个奖金设计逻辑更加具有针对性。进一步加大对团队负责人的绩效权限，树立团队负责人是绩效第一责任人的观念，通过团队奖金包激励机制的设计，让团队充分发挥主动性，提升团队的组织效能，通过团队与个人利益机制的联动，充分发挥个人的绩效。
在中长期激励项目的设计，咨询顾问越来越多地接到企业推行股权激励计划、利润分享计划的咨询需求。中长期激励的本质是打造员工与企业共创价值、共担风险、共享收益的长效机制，通过交易降低管理成本。中长期激励的核心前提是人才对企业的价值创造，越来越多的企业围绕价值增量开展激励计划，建立了明确进入和退出机制、激励与绩效联动机制，充分发挥关键人才的价值。
