2020年金融行业人力资源管理走向敏捷化

作者:匿名    来源:未知    发布:2020-10-19 14:43:44    浏览:2391

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许多企业的人力资源管理团队在工作中都会遇到这些场景:觉得现有的组织和人力资源体系短板很多,什么都想做,结果什么都没做,或什么都没做好。金融行业人力资源管理走向敏捷化已是市场的必然趋势。

 

优化一个体系,你认为至少需要三个月,推行成功至少需要一年,但老板认为你这几天就要马上解决掉。

HR设计的管理方案,觉得逻辑严谨,很专业,可业务部门偏偏就是听不懂,或者不按照你的逻辑执行。

 

这些场景的出现与HR人员的管理认知突破有很大关系。全球化、大数据、移动互联等新趋势和技术应用使企业面临的不确定性越来越突出,管理不断迈向敏捷化。如何基于业务和客户的需求,快速、持续地提供有价值的组织及人力资源解决方案是人力资源管理者面临的重要挑战。

 

 

01

如何理解敏捷化?

敏捷化首先追溯到IT领域,敏捷开发(Agile Development)已成为一套系统的方法论,软件项目在构建初期被切分成多个子项目同步开发,在形成MVP(Minimal Viable Product)时即投入客户使用,并在使用中逐步迭代和完善。其核心主张包括简单化、拥抱变化、持续迭代、以终为始、聚焦高价值点等。

 

小米在早期推出爆款手机时代,就提出“专注、口碑、极致、快”的七字诀,从产品和商业角度,体现了敏捷性产品开发思维和基于客户导向的敏捷化。

 

02

组织与人力资源管理如何体现敏捷性?

商业的敏捷性传递至企业内部管理,首先是组织和文化,而后就是人才管理。

 

企业的人力资源工作从最初的事务性工作、模块化的传统人力资源职能管理,逐步过渡到战略人力资本管理阶段。以组织和人才为核心,支持业务发展的需要,实现人才与组织、业务的协同发展是人力资源管理的重要目标。

 

“天下武功,唯快不破”,市场环境千变万化,企业必须及时变革。打造敏捷型组织和人才管理机制,应对外部变化。相较于传统的组织及人力资源管理,HR的敏捷管理体现出更强的价值创造理念、客户意识和快速迭代意识,突出体现为以下10个特点:

 

1、由外而内的思维模式

2、聚焦战略目标的一致性,强化协同,规避低价值行为

3、聚焦业务和管理痛点

4、组织结构的柔性与无边界

5、流程与权限的灰度,从职能分工转向一体化客户服务导向

6、设计思维贯彻于人力资源管理实践

7、人力资源管理方案设计周期、更新周期缩短

8、方案频繁调整、迭代更新

9、化繁为简,以简驭繁的呈现形式

10、系执行力的强化

 

03

人力资源管理敏捷性的重要原则

组织及人力资源管理体系不仅要真正支持企业战略的实现,更要在外部环境发生变化的情况下,能够敏捷地推动企业必需的变革。敏捷的人力资源管理主要原则包括:

 

战略导向及协同原则

人力资源管理是基于用户为中心的,而不是简单基于标准为中心的,不是按部就班的设计,而是多视角的复合解决方案。敏捷人力资源管理要求管理者在提供解决方案时一定不忘初心,基于公司的经营发展策略去实施策略,使公司的组织发展机制、人才发展机制与业务发展相匹配,动态支撑企业战略的实现。

 

敏捷人力资源管理要求具备问题思维和痛点思维,基于问题和痛点,准确切入开展工作,但同时要关注人力资源体系运行的系统性和协同性。人力资源管理是体系化的管理,不能头痛医头,脚痛医脚。管理过程中需要关注系统内部各个模块之间协同,注意模块的开放性和衔接性,同时又要保持一定的独立性,在开放中不断地修订、完善、纠错,避免出现系统性坍塌,保持对业务变化的高效协同反应。

 

快速、迭代原则

20年前,中国企业处于早期管理引进阶段,管理基础非常薄弱,大量中国企业从国外引进了系统的管理工具,虽然运行起来并不太成功,但经过不断改造优化,已经搭建起了一定的管理框架和基础,管理者的认知和实践能力都在不断提升。

 

在人力资源项目开展实施过程中,一定要从思想上更新观念。没有完美的方案,只有不断基于业务发展需要,接近目标的方案。方案要轻便设计,小切口、快运行,在实施中不断修正、纠错,不要甩手掌柜一劳永逸。业务的迭代快捷决定了制度的设计不再是能用几年,而是如业务和人员的变化,制度将随之变化。人力资源管理者需要把思维方式从价值攫取者转变到价值创造者,想象如何创造价值而不是控制或追求导入制度的多少。

 

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04

关于人才的主要激励举措

由于人工成本高企,人口红利渐渐丧失,据国内各大薪酬调研机构发布的薪酬水平涨幅来看,近两年,企业的薪酬整体增幅在不断下调,2020年降到6%以下,但是对关键人才,企业在薪酬激励举措方面更加多元化,薪酬收入涨幅仍在进一步提高。

 

企业更加注重从全面薪酬回报的视角来实施相关激励举措,采取激励的组合拳,注重从物质与非物质、现金与福利、长期与短期、固定与浮动、个人与团队的激励方面出击,追求激励的效果,实现关键人才需求与企业发展需求的匹配平衡。

 

首先,在关注物质激励的同时,越来越多的企业结合自身发展的需要,关注关键人才在组织中的学习成长与发展,完善人才的发展平台建设。打通企业人才晋升发展的双向通道,通过人才胜任力机制的打造、个性化的人才培养发展项目和人才盘点机制,来帮助员工认识自己的优势与不足,建立学习路径图,扬长避短,提升关键人才的长期价值。从顾问多年来的咨询实践来看,近几年,企业对人才任职资格和胜任力体系、人才发展项目的咨询需求较几年前有大幅提升,需求从过去的全方位系统建设,逐渐转向以问题为导向、向轻便化、敏捷化、实用性转变。企业对外部优秀人才不再是拿来主义,更加关注企业自身价值观体系和文化体系的搭建,筑巢引凤,以文化和机制吸引人,人才学习方面更加关注结合企业的经营实践和管理情境,建立关键人才的学习转化机制,将员工的技能转化为本企业所需。

 

其次,福利项目设计方面,在强化对保障性福利的同时,比如社会保险、商业保险、家属保险、体检、弹性休假等成为基本配置,福利重心从过去阳光普照、雨露均沾的项目设计,逐渐向激励型福利转型,向高绩效员工聚焦,更加关注福利项目与绩效杠杆的联动,集中资源用在价值创造之上,比如,一些公司对长期服务的高绩效员工,给员工和家人国际、国内的免费旅游等。

 

再者,在薪酬激励的项目设计方面,更加关注浮动收入项目与固定收入项目的平衡,短期与长期激励项目的平衡。

 

在浮动项目的设计上,结合人才类别和岗位特点,分层分类设计不同的浮动项目和浮动比例,在传统月度或年终奖金基础上,加大对专项奖金、项目奖金、超额激励奖金的投入,使每个奖金设计逻辑更加具有针对性。进一步加大对团队负责人的绩效权限,树立团队负责人是绩效第一责任人的观念,通过团队奖金包激励机制的设计,让团队充分发挥主动性,提升团队的组织效能,通过团队与个人利益机制的联动,充分发挥个人的绩效。

 

在中长期激励项目的设计,咨询顾问越来越多地接到企业推行股权激励计划、利润分享计划的咨询需求。中长期激励的本质是打造员工与企业共创价值、共担风险、共享收益的长效机制,通过交易降低管理成本。中长期激励的核心前提是人才对企业的价值创造,越来越多的企业围绕价值增量开展激励计划,建立了明确进入和退出机制、激励与绩效联动机制,充分发挥关键人才的价值。

 

 

05

人才发展模型

传统的培训管理经历了从模糊逻辑的培训课程到基于开放培训需求的系列培训,转向基于胜任能力的学习地图设计,并逐渐截至战略分析、组织能力和问题分析等更具效力导向的分析方法,打造基于任务目标的人才发展体系。

 

51金融圈在此基础上,对接企业大学建设和人才发展项目实践经验,提出了基于组织与人才管理系统的人才发展项目建设。强化人才发展在人才管理体系内部的关联性和模块对接,构建人才供应链体系。

 

人才发展体系关注和对接人才管理的趋势,强化系统思考,打破传统学习体系闭环,对接人才管理趋势和目标。关注人、制度体系与组织的平衡。

 

传统的培训管理过度关注其本身的逻辑自洽,因此,涌现了类似ADDIE、从战略地图到学习地图(S-C-L)等直线式的培训管理闭环。例如,从战略、组织能力、流程、问题或任务(主流分解途径)分解至胜任力项目,从而建立培训管理方案(学习地图),对于一个动态发展的组织来说,人们对人才发展的理解往往存在两个误区:

 

1、建立一个完整方案而非建立基于人才差距的人才发展计划。正确思考是:打造基于循证分析的学习过程。

 

2、以学习为中心而忽略了人才的发展。学习是一个过程,而发展则需要有效关注和对接人才质量、潜力和继任。

 

51金融圈人才发展咨询中心基于人才发展五星模型,开发了从具体的培训课程设计和管理、培训项目设计、人才发展体系到大型人才培养工程这四个层面的培训管理升级路径,帮助企业提升人才发展体系效力,发挥人才管理价值,协助企业迈向成功。


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