你会做薪酬调整计划吗?

作者:匿名    来源:未知    发布:2020-10-26 15:58:07    浏览:791

 

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一年一度的薪酬报告到来,51金融圈独家制作的国际金融行业薪酬报告即将重磅发布!特别是经过上半年疫情影响冻结调薪、降薪等阶段,多家公司酝酿着新一轮的人工成本分析以及薪资调整方案。51金融圈咨询团队盘点了常见的薪酬管理误区,并将在此基础上,连续刊载一系列的薪酬诊断分析和改善策略的文章,以帮助读者从薪酬管理角度为企业创造价值并规避管理风险。

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51金融圈

 

误区一:过于关注薪酬技术与微观,忽略宏观策略

很多薪酬管理负责人因为长期关注薪酬管理的准确度和风险性,或关注薪酬体系与结构策略,从而忽略了宏观分析的重要意义,一叶障目,不见泰山。企业经营者关注薪酬的出发点是整体人工成本、人力配置和人效。薪酬管理者或人力资源部在开展薪酬分析时,应将这三个要素的交叉、关联和动态分析。

 

很多企业在设计薪酬体系时,往往一开始就陷入到具体的设计细节中去,没有从战略的高度进行思考,盲目照搬国外的或者别的企业的薪酬体系。其薪酬体系也许是“先进的”、“时髦的”,却不一定是“适合的”。考虑企业的发展战略,目的是了解企业需要什么样的人才水平,由此决定薪酬策略和水平。

 

不同企业要根据自身情况确定薪酬策略。如果薪酬体系与企业的发展战略不匹配,那么企业的发展就可能与个人的利益不一致,甚至还可能与员工的个人利益相冲突,如此一来,企业战略目标的实现就毫无保障。比如说,一个战略目标为“领先者”的企业采用了“薪酬水平跟随策略”,那么企业就招聘不到支持其发展的优秀人才,企业发展战略也就无法实现;同理,一个采取“保持者”战略的企业若采用“薪酬水平跟随策略”,则会大大增加企业的人工成本。

 

薪酬设计,战略先行。

 

误区二:薪酬水平的高低—按照行政级别去判断

很多人认为,级别越高,工资就应越高,殊不知这种观点是错误的。岗位价值评估的意义正在于帮助建立起规范的岗位职级结构,如下图3所示,左图为按照行政级别排列的职级结构,例如:第一层为CEO或总裁,第二层级为副总,第三层级为各部门经理,第四层级为普通员工等,传统意义上会认为普通员工工资肯定低于经理,行政级别高的岗位,其工资肯定高于行政级别低的岗位的工资,但这种说法是不正确的,岗位职级高低应根据岗位的价值确立,如右图所示,各岗位根据其对企业的价值而付薪,例如,在某些方面有专长的人员工资就可能比经理的工资高,比如企业的培训师,一个好的培训师其薪酬甚至可能超过人力资源总监。

 

但在现实中,以行政级别定薪的现象还举不胜举,给企业的发展带来很大影响。例如:某企业战略发展部的主要职能包括战略规划、品牌管理和投资项目管理,因此,战略发展部即使是普通专员的要求都比较高,对有些岗位的能力要求甚至超过其他部门的经理。但由于企业固有的行政级别的限制,使得企业无法为战略发展部的岗位设置很高的薪酬,因此只能招聘到能力低于岗位要求的人去担任该部门工作,显然,企业的战略和品牌管理工作也就达不到相应的水平,为企业带来巨大的损失。

 

薪酬水平,应由岗位价值决定。

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薪资水平

 

误区三:针对岗位展开薪资竞争力分析

岗位的竞争力分析是最常见的一种做法,也是最大的误区。正是因为上述提到的样本和数据问题,微观的、基于岗位的竞争力分析就变得越来越无效。企业经营者需要了解的,是基于“分类分层”策略下的介于宏微观间的薪酬水平数据分析结果,例如某一个部门或某一个层级的薪资竞争比率出现问题,需要制定后续的优化策略。这样的一个思路同时也体现在管理的各项决策行为中。

 

误区四:浮于表面的竞争力分析,缺乏定位策略

当以上竞争力分析问题都解决了,关键点是如何寻找好的结论,结论并非都是提高我们的竞争力,这是一个常见的误区。因为我们在市场P25分位,我们就要提高薪资水平吗?老板可未必这么想。对比是过程,定位是结果。如何展开定位?

 

策略有三:一是确保基础的竞争力,最差的标准是不影响企业正常运作,因此会产生“至少达到中位值”这样的结论,但这只是其一。二是需要分析人才类型和市场价值,我们需要的是知识型、技能型还是操作型,我们需要赋予人的主观创造价值的预期如何?我们如何看待不同类型人才的流动性?当搞清楚这些,我们发现,有些公司,薪资定位偏低是有其合理性。当一家公司(例如一些外资企业的制造工厂)存在的意义就是可以获取较低的人工成本,那么薪资定位一般来讲是高不上去的。三是差异化人才定位策略,和薪资竞争力的样本选择是同一道理,差异化的分析岗位性质和分析关键人才,才是薪资定位和调薪管理时需要关注的重点。

 

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竞争力分析

 

误区五:薪酬结构的设计—薪酬设计中加入各类“专业加给”和“职务加给”

很多企业的薪酬水平与岗位价值之间关系混乱。在以岗位价值为主要付酬要素的薪酬管理模式中,薪酬等级与岗位价值等级存在一定的正相关关系,即岗位价值等级越高,薪酬等级、薪酬水平也应该越高。但遗憾的是,由于企业加入各种各样的专业加给、职务加给等,因人设岗,岗位随着人能力的不同而进行调整,不同的职务又对应不同的薪酬,导致企业薪酬分布高度分散,产生极大的薪酬水平与岗位价值之间的不一致,如图4所示,居于较高薪级的员工所得薪酬有些时候远远低于薪级较低的员工,这样必然造成员工之间的互相比较,不满意度很高,员工之间的岗位调动也存在很大的问题。

 

误区六:普调就是集体涨薪

除了第五个误区中提到的结构调薪的多样化,增量逻辑的梳理也很重要。最关键的一点就是对普调的认知。一旦员工认为公司每年都有10%的普调,并且这件事情变成一种惯性和普遍认知,被动就会产生,企业的经营者,薪酬管理负责人都会尝到人工成本持续刚性增长带来的苦果,关键员工还不买账,且对于优秀的员工并不公平。普调的定义最好对接因经济增长、物价上涨、公司业绩上升、组织结构变动、地理物理环境变化带来的基础调整,这一额度每年可以公布出来,但一般不会超过4%,我们需要将因调薪因素对应激励杠杆(如高潜力),而非坐等上涨。我们需要将调薪因素对应差异化人才定位带来的高战略价值的关键人才,而非惠及全员。

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普调就是集体涨薪

误区七:针对绩效进行调薪

因为绩效等级,因此我们对其调整岗级、薪级,提升固定收入,这是一个常见错误逻辑。绩效的结果体现阶段性和周期性,对接当年或当期绩效奖金。调薪对应是对岗位和人员能力的认可,调薪要素应该是岗位级别变动和对人才能力、潜力的认可。即便我么会提到绩效结果是正相关,且带来的操作相对简便,但至少,这会使得一个当年绩优的员工在其日后职业生涯的每一年,都有对这一期绩效结果优秀所带来的认可。所以单纯的评价能力,对应晋升是很多明智企业正在操作的一种方式,但我们也发现,因为很多企业没有实现能力评价,没有建立胜任力模型和360度测评机制,只能直接参考绩效考核结果,我们建议这只是一种过渡,未来仍需要将能力评价或人才盘点机制对应调薪,而非绩效。

 

误区八:越调越乱

年度的盘点不能仅关注调薪这一件事情,因为我们虽然为调薪建立了规则,但诸多人为因素的考虑,仍然无法回避“一人一议、一事一议”的误区。我们提倡每半年展开一次薪酬管理系统的诊断和盘点,避免因点状的薪资调整带来对薪酬管理规则的破环。从而找出薪酬体系或实际管理操作中的问题,特别是规则漏洞或需要动态改善的问题。这是一个合格的薪酬管理负责人需要主动推进的一项工作,和宏观分析一样,建立和动态优化薪酬管理规则,是体现薪酬管理价值的核心手段。诊断分析的重点包括人效增长、整体竞争力、内部公平性、结构合理、体系基准表分析、薪资渗透率分析、激励杠杆分析等。这些也将是人力资源管理职能在年底制定“人才报表”中的重要章节。

 

以上基本为常见的一些误区,具体分析和改善建议,可以进一步关注51金融圈薪酬激励优化相关话题。


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