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有人说，21世纪的企业将是学习型企业，因为未来唯一持久的竞争优势就是有能力比你的对手学习得更快。
站在这个消费互联网红利消失，产业互联网将兴未兴的时候，没有什么惯例或者成熟经验可以直接拿来，也没有什么模式可以照抄。
所以，我们只能不断总结自己的经验、教训，快速迭代；同时，将别人的实践与教训，也快速地总结迭代。
组织的学习速度要追上环境的变化速度，才能不被淘汰，这就是21世纪的组织竞争力。
01
复盘可摆脱低水平重复
1.成年人的学习，90%来自书本以外
对于成年人来说，学习的内容10%来自正式培训和教育，20%来自和他人交流，70%来自工作岗位的实践。
但是，实践的积累不会必然带来能力的提升。
《刻意练习》的作者认为，一个人有可能在一个领域浸润数年而没有多大提升，因为他只是在进行天真的练习。
什么是“天真的练习”？就是漫无目的地、机械地练习，很少看到练习中的问题，也就很少能进行改进，因此，日积月累反而成了低水平的重复。
想要超越低水平的重复，就需要自己去复盘。
柳传志认为：学习能力是什么呢？不断地总结，经常地复盘，把怎么打的边界条件都弄清楚，一次次总结以后，水平自然越来越高，这实际上算是智慧，已经超出了聪明的范围。
最善于复盘的人是曾国藩。
曾国藩有一个习惯，每做一件事，不管成或不成，都会进行复盘。他志向远大，但认为自己资质不好，只能通过不断复盘反思，来不断改进。
他最后做到“立德立功立言”，但在这功绩背后，充斥着他对自己人生的复盘，翻开他的家书，大多是他对自己遭遇的复盘与心得。
2.复盘，让团队的成功与失败都有意义
柳传志从曾国藩那里认识到了复盘的重要性。
20世纪90年代，柳传志阅读《曾国藩》一书时，对曾国藩的复盘方法倍加推崇。
他不仅将复盘应用于企业，还将复盘放入联想三大方法论中（联想三大方法论：极强的目的性，分阶段实施，复盘），要求团队小事及时复盘，大事阶段性复盘，事后全面复盘。
联想认为，复盘可以考察一个人的学习能力，这也是选拔干部的重要参考标准——做任何事情，除了看结果好坏，也要看做事的人能否从中学到东西。
如果能够从失败中找到原因和改善措施，这种失败值得宽容。相反，如果成功了，但是不知道为什么会成功，这种成功是不可复制的，也是没有意义的。
3.他山之石，可以攻玉
此外，我们还可以通过复盘他人，从别人的经历中汲取营养。比如，吴晓波的《大败局》，就是对“企业为何失败”这一主题进行复盘的一次经典尝试。
芒格也喜欢复盘别人的失败，他认为“只有知道自己将在哪里摔倒，你才能知道避开哪些坑。”
02
方法不对，时间浪费
复盘不仅是企业的高效学习法，也是企业的战略需求。
拉卡拉董事长孙陶然这样形容复盘：“行军打仗，最怕方向和路线错误。方向错误，再努力也到达不了目的地；路线错误，就会徒增到达目的地过程中的困难和险阻，甚至困难会大到让我们到达不了目的地。而复盘，就如同行军过程中不断检查GPS，校正自己的轨迹是否在正确的航线上。”
那么，如何用好复盘？说起来简单，但其中的坑，真不少。
▶第一步：复盘始于回顾
复盘的第一步就是回顾目标，从当初制定的目标出发，对照如今的结果，列出哪里做得好，哪里做得不到位。
这里要注意，一般我们以为回顾目标轻而易举，但是在复盘过程中会发现，后面说不清楚的地方，往往在一开始就埋下了伏笔，这些伏笔包括以下四个方面。
1.没有目标或目标不清晰
复盘中常见的问题是目标制定得比较笼统。比如说“带好团队”、“完成销售任务”，这样将很难精确评价实际结果，也很难充分复盘。
所以，在目标制定方面，一定要符合SMART原则：即明确具体、可衡量、有挑战但可实现、相关可控、有时限。
如果无法量化目标，也要尽量细致地进行分解，或制定出一些关键里程碑。
否则在复盘时，容易出现“公说公有理，婆说婆有理”的情况，各执一词，僵持不下。
2.目标缺乏共识
针对目标，另一个常见问题是团队成员对目标的理解不一致，导致大家对同一件事的分析、评价不一致，继而发生分歧。
这通常是事先未充分沟通或目标不清所致。
如果在复盘中发现大家对目标缺乏共识，要么终止复盘，要么组织必要的研讨。否则在后续的复盘中，往往会进入各自的理解范围，而导致交流难以继续。
这里也反过来提醒我们，事前应确保团队成员对任务目标与成功标准的准确理解，否则，就失去了评价和甄别差异的基础。
同时，在日常工作中，团队可以将目标与计划明确地展示出来，让每一个参与行动的人都能看到。
3.报喜不报忧
很多人参与复盘时，害怕暴露自己的不足。
原因包括但不限于：对复盘的结果是否牵涉到自身利益，心存疑虑；坦陈自己不足，影响到自身权威；或者自我感觉良好。
解决方案也要对症下药，明确复盘的目的在于学习，让大家树立开放心态，坦诚表达；尤其领导者要以身作则，主动反思自我，不遮掩，不护短，为大家树立榜样。
4.报流水账，或纠缠于细节
在回顾工作过程中，很多人容易分不清轻重，报流水账，或者纠缠于细节，引发不必要的讨论。
一方面会让讨论变得冗长、拖沓，另一方面也可能没有抓住重点，无法产生有价值的学习。
那么，如何应对这一误区？
首先需要复盘主持人根据复盘目的、主题来设计复盘会议程。要么让大家提前准备、事先同步信息，要么在会议开场，提醒大家聚焦目标，简明扼要。
其次，如果在复盘过程中有人长篇大论，主持人要善意插入，提示重点。
综上，我们看到，复盘一定是针对明确且可衡量的目标进行的，很多人目标定得模糊，工作开始得匆忙，这样的复盘不仅难度很高，而且很难达成共识，失去有效学习的价值。
▶第二步：分析原因
有了清晰的目标和步骤，找到了亮点与不足，就可以分析导致成功或失败的关键要素。
找到那些团队做得最好或最不好的具体点之后，回答这几个问题：亮点是由哪些原因造成的？其中主观原因有哪些？客观原因有哪些？真正起作用的关键因素是什么？造成不足的原因有哪些？主观原因、客观原因是哪些？根本原因是什么
分析原因是复盘最主要的环节之一，直接影响到我们能够从中学到什么，学到多少。
但是在分析原因时，也要注意以下三个方面：
1.分析时浮于表面，显得一团乱麻
很多问题受多方面因素的影响，彼此之间相互干扰，使得分析原因时显得一团乱麻、莫衷一是。
这时可以运用一些复盘时常用的工具，来帮助我们进行结构化思考。比如，丰田常用的“5个为什么”法。
丰田的精益生产使得它屡夺新车销售冠军，但丰田创始人丰田佐吉、大野耐一更愿意提及丰田的“五个为什么”法。
“五个为什么”指的是面对生产过程中发现的问题，要通过连续追问五个（或者更多）为什么，找到其背后的真正原因。
一个最有名的例子是：有一次，生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：
一问：“为什么机器停了?”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”
二问：“为什么超负荷呢?”答：“因为轴承的润滑不够。”
三问：“为什么润滑不够?”答：“因为润滑泵吸不上油来。”
四问：“为什么吸不上油来?”答：“因为油泵轴磨损、松动了。”
五问：“为什么磨损了呢?”再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”
所谓连续追问，其实针对的是做事情“差不多就行”、浅尝辄止、糊弄一时的态度。只有真正逼近问题的根源，逻辑才会清晰浮现。
这也是工作中精益求精态度的体现。
2.归罪于外，相互指责
在讨论问题时，很多人会将原因归咎于外部，对自己的责任避而不谈。
这样既失去了客观公正，也是防卫性心态。同时，由于聚焦于失败，也会让复盘会成为批斗会，加剧大家的防备心理。
这时，就需要我们的领导者首先站出来，以身作则地反思自己的不足，作为表率，影响他人。
同时，我们应该意识到，复盘会不是批斗会，要以学习为导向，坚持“对事不对人”。
主持人要及时打断针锋相对，将焦点引回具体的事件中，维护客观、平等、开放的氛围。
3.面面俱到，拖沓冗长
有时候，复盘时暴露出的问题很多，领导者容易揪住每个问题，什么都要进行分析，从而导致会议冗长，同时难以驾驭。
这时就要注意：贪大求全，不如讲透一点。
必要时，复盘会的主持人要进行控场，打断无休止的拖沓，聚焦主题，抓住重点问题进行分析。
