在真正的管理学里,人就是全部

作者:匿名    来源:“以人为本”,“人在上”,“人本主义”,见物一定要思人,这实际是对管理的基本要求。    发布:2021-08-16 09:44:40    浏览:1705

51金融圈

“以人为本”,“人在上”,“人本主义”,见物一定要思人,这实际是对管理的基本要求。

 

企业战略从哪里来?

 

战略不是孤立的,是系统问题。战略目标的确立是一个组织成熟发展的第一项成果。

 

举两家企业例子:阿里巴巴和腾讯。这两个公司每一家的市值几乎等于中国石化+中国移动,超过4000亿美元、差不多3万亿人民币,而中国石化和中国移动都是不到2万亿人民币的市值。

 

阿里巴巴和腾讯的大股东,即真正拥有这两个公司的人,都不是中国人。腾讯的最大股东Naspers,是南非的,占股40%左右,马化腾占10%左右;阿里巴巴的最大股东是孙正义,日本的,占30%股权,马云只占7%~8%股权。我开玩笑说,这是典型的中国人打工打成首富。

 

为什么会这样?他们在最困难、最需要钱的时候,中国投资者没有人投资,从战略来讲,没有人认识到这个公司的成长性和未来潜力。这不是赚钱问题,是战略问题。

 

在战略思考上,有没有真正考虑成长性,思考如何培养业务和发展潜力,而不是不赚钱就赶紧卖掉,这讲的是战略形成的动力。

 

我到井冈山学习,记得有个例子:毛主席在黄洋界问士兵,“往前看是什么地方”?士兵说是茨坪。“再往远看”?“是吉安”。“再往远看”?“看不到了。”“那不行,我们一定要看到全中国看到全世界。”

 

如果是今天有人说毛主席的这个话,我们不吃惊,但那时候毛主席晚上估计都没饭吃,手里只有几十条枪的军队,但他的战略性、前瞻性,奠定了中国革命成功的基础。这就是战略形成的动力。 

 

战略是什么 

 

战略到底是什么?我认为,战略根本上是增长和增长方式,战略的起点是市场。

 

德鲁克提出,战略就是通过最有效的管理,用最小的资源达到最大回报的过程。战略的根本是一种增长方式,我们用什么样的方式、什么样的路径达成企业的增长。对于多元化集团而言,集团总部指导各业务单元,可以运用战略思考十步法形成业务单元竞争战略。

 

每年中化集团都用十步法,把战略过一遍,每年做预算前要回顾战略,看一下战略对不对,怎么做下去,是不是不该做下去了。

 

战略与执行的关系 

 

同样的战略选择、行业选择及定位、资源投入、市场环境,得到的结果不同,这是因为团队成员、组织方式、体制效率不一样。或者说,战略一样,执行不同,结果就不同。

 

在企业里,战略和执行是最难处理的关系。建立在讨论战略、宏观环境、产业政策之上的东西和实际做到的东西,往往差了60~70%。因为组织的联系、人的联系、资源的联系,都会导致战略执行出现偏差。

 

反过来,有的中层很能干,基层非常有活力,最终也可能推动、补充和挽救战略。完全看一个组织系统里是怎么来管理这个事情的。

 

人是战略和执行的最大连结点。企业的“企”字,是“人在上”,人是企业里最核心的要素。中国人叫企业,老外叫COMPANY,也是伙伴的意思,从中可以看出人在企业里的关系。

 

在企业管理中,有动力系统,也有承力系统。想不想去做,是有没有动力系统;能不能做好,是有没有承力系统。

 

高层管理和中下层管理职责不同,越是战略和宏观的事情,越是高层的事情,这也是个系统,不断地循环,不断地自我更新。

 

从战略方向的调整,资源的获取及配置,到团队的组建及构架,目标预算及评估考核,再到产品、技术、成本,市场营销渠道、客户、消费者及市场份额,战略逐步与执行联系到了一起。这个逻辑很清晰。

 

如果企业选择错了行业,想通过经营解决很难。因为是战略性的选择出现问题,必须得去创造新的战略。市场决定战略,战略决定营销。作为战略执行来说,这几乎是区分好企业和坏企业的关键点。

 

我在香港的时候,香港有两家公司和记黄埔和新世界,当时这两家公司很多业务都一样,比如都做地产、电讯、港口、零售。

 

20年后,新世界的股票还是10元,李嘉诚的和记黄埔已经涨得非常多了。业务一样,市场环境也是一样,体制上也没有大的区别,为什么结果有这么大区别?关键在用人上。

 

我之前问过李嘉诚先生,为什么你做石油、做电话都能做得很好,恒基、新世界他们做地产还可以,但其他业务不行?他开玩笑说,主要他会说英语。他白天在厂里打工,晚上学习英文,因为会英语,所以不怕外国人,请了一堆外国人给他工作,外国人的眼界超出香港人,做了很多石油、互联网的投资。

 

所以最重要的是用人,李嘉诚有用人的眼光,有全球战略眼光,有对行业的判断眼光。再来看其他香港公司,基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司,这些公司发展的局限性很大。 

 

人在企业中的作用 

 

在企业里,说到战略,说到任何一个业务决策时,都要假设人的存在,假设人是有能力的。在真正的管理学里,人就是全部。为什么?因为人是所有其它管理行为的前提。你拥有了最好的团队、最好的体制、最好的管理方法、最好的企业文化,再来说其他做事情的方法。

 

但我们的问题是,往往这个假设不存在。我们已经决定了应该怎么做,但等我们返回来才知道,从能力到动力、到专业性都不够,这就有问题了。

 

所以说人是管理的起点,也是终点。“以人为本”,“人在上”,“人本主义”,见物一定要思人,这实际是对管理的基本要求。 

 

6S管理体系

我在华润、中粮、中化等企业都在推广分解6S管理体系。在企业运行过程中怎么管理企业,可以看到人和事情的关系。

 

1.战略单元管理体系(BU、事业部)

什么叫“战略单元”?首先它本身行业的战略性,其次它里面有对战略的理解和驱动。

 

2.全面预算体系(分析业务、市场)

过去编预算是财务部编预算,现在不是,有企业甚至只做工作计划不做预算,明年做什么、卖什么产品、占多少市场,不再算出来,因为这个数基本上是造出来的。全面预算系统是真正把业务搞清楚。

 

3.管理报告体系(当期、主业、真实)

过去都有财务报表,但是不能拿财务报表来管理,因为财务报表把历史上非现金性的、会计处理的东西都做到一起,很难评价。而管理报告系统剔除历史、会计原则等,专管对主业的当期竞争性评价。这样团队的责任很清晰,而且很容易评价。

 

4.审计体系(内部运营合规建设)

审计体系是内部审计,主要以合规性审计为主。比如我给别人放账、贷款,把货卖了钱没有收回来,这个是会计审不出来的,但从企业来讲需要考虑这个业务应该如何放款、负债比例不能高多少。

 

5.业务评价体系(标杆、市场、历史)

过去对业务的评价靠预算。你说今年要赚1个亿,到年底赚了1.2亿,表扬你一下,赚了8000万,批评一下,这样预算就变成了讨价还价的系统。而所谓以标杆、竞争对手、市场、历史来评价,预算评价只占10%到15%,其余85%依据市场、历史、标杆的评价。

 

6.管理团队及经理人评价体系(团队、创新、潜力)

战略性的投资要经过一个长时期的培育,要渡过困难阶段,这是最重要的事情,也是最难的事情,更是最没人想干的事情,但也是最应该让最好的人去做的事情。

 

否则企业这一年盈利了,人走了,事也没了;企业换了个班子,企业就不行了;企业做了几个交易型的生意挣了钱,但并没有战略性基础,企业也无法被拉到增长轨道上来。

 

所以怎么样评价团队经理?赚钱的就一定是好经理?不一定,不赚钱的是不是坏经理?更不一定。这有对企业发展阶段、创新性、潜力的评价。

 

把这六点连在一起,运营就开始了,每年都会分解成投资、评价、业务运行过程来进行评价。现在中化的这个体系自动在周转运作,每年在自我完善、自我更新、自我提升。 

 

​ 来源:顶尖管理思想

 


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