近两年，随着金融行业监管力度的加大以及经济大环境的不景气，金融行业的日子也并不如以前那样好过，以往高学历高新人才扎堆的行业如今也出现了以下类似的情况，诸如，金融行业2018年也开始大规模裁员、P2P等互金领域集中暴雷；金融行业调薪幅度大幅降低甚至降薪；财富管理、基金等行业核心人才持续流失......
在此环境下，金融企业人力资源管理者压力也与日俱增，工作重心也因此由原来的人工成本管理变成注重组织效能的提升、组织变革与创新上，人力资源管理体系有待重新审视与设计。这个设计的背后，主要有以下几个关键导向：
聚焦实用
虽然HR的理念不断推陈出新，但是对于大多数中国企业以及大多数hr来说，重要的并不是去一味追求创新，而是需要在检查、健全基础体系的基础上，再来做创新。例如岗位管理、绩效管理、薪酬激励等内容，51金融圈认为对于还处在学习上升期的HR来说，先把几大模块基础打扎实了，再去学习OD、教练技术等内容会更有价值。所以我们讨论的主题，更多体现还是聚焦比较实用的内容。更适合希望系统的、深度的、快速学习进步的HR。
体现敏捷灵活
我们除了讲述整体方法论之外，还会关注应用的灵活性。不同的企业，管理导向、管理文化是不同的。一般而言，相对传统的行业和稳健发展型的企业，更注重管理体系制度的系统性、可靠性。而金融行业发展的波动性比较大，战略、组织包括管理灵活性强的企业，则对敏捷管理要求比较高。所以，管理体系做重、做轻的做法有所不同，我们更多会提到全面逻辑是怎样的，敏捷灵活的做法是怎么做的。
典型需求
我们以我们合作企业的情况为例，对于他们在很多方面容易混淆的概念或容易搞错的逻辑、方法，我们会着重关注并且在课程中体现。我们提出三个系列的设计，分别是夯实岗位管理基础、创新薪酬激励机制、推动绩效管理变革。
第一部分主要讲岗位管理体系。企业管理层次有三层架构，治理结构、组织结构和岗位结构。岗位结构这个层面是企业管理的基础，基本地面装修。组织结构是间架结构，治理结构是顶层设计。互为决定，但岗位管理体系是一个关键基础，我们不谈高大上的组织变革、事业合伙人机制等话题，而是来关注一下这个基础是如何搭建的。
第二部分讲薪酬激励的传统和创新设计思想，从薪酬趋势讲到具体做法。
第三部分讲绩效管理的传统结构、创新做法和实施的要点。
岗位、绩效与薪酬这三个模块从狭义上讲，就是我们常说的价值创造、价值评价和价值分配。
接下来我们展开两个话题，一是关于人力资源管理趋势，二是关于思考和设计逻辑。首先来讲趋势。对于当代人力资源管理的发展趋势很多种版本，例如戴维·尤里奇提到的人事管理、人力资源管理、战略人力资源管理和由外而内的人力资源管理，包括一些其他的机构或名人、非名人提到的不同的HR进化的版本。我想为大家分享的是趋势背后的东西，那就是HR发展趋势背后的背景和思维视角。
人力资源管理发展的背景有几个重要维度，分别是科技、商业、管理和人文，我们知道工业革命背后是科技革命，我们所处的时代也是一样，技术革新带动了商业的进化，所以才会有一大批的商业模式和管理创新的产生，加之新世代的人才、80-90-00后逐步登台、生存生活与成长经历造就了意识形态的变化，我们谈人力资源管理，需要基于这个大背景。
所以，总结了四个关键的视角，体现HR管理的几大趋势：第一是人才视角，第二是战略视角，第三是业务视角，第四是科技视角。
人才视角
人才视角强调以人才为中心的人才管理。关注从人才的角度审视企业，而非企业视角看人、招聘人、培训人。看这几大模块的名字我们就能清楚的知道，我们将人定义为人力资源，但人是资源吗？康德说“任何情况下把人当作目的，绝不仅仅当作工具”，康德这个命题有三层意思，一是人是理性的，二是应把自己当目的，三是应把他人当目的。在VUCA时代，这个命题振聋发聩。是以战略、盈利、业绩、长期发展为目的，还是以员工幸福、顾客体验为目的，或者目的的层次是什么？
人才管理不完全是基于岗位，而是从人才角度出发，优化我们的组织和人才管理，从招聘到人才吸引，从培训到人才发展，从薪酬到整体回报等，看这几个名称的变化，就会感受到人才视角的意义。这不是一个概念那么简单，这是回归以人作为目的的一个理念。在这个基础上，我们就会优化我们人力资源各个模块的管理行为，如何做人才吸引，我们就要了解我们如何构建吸引要素、如何打造雇主品牌、如何优化招聘体验。薪酬也是一样，我们就会认真思考，到底什么可以激励到我们不同层级和不同类型的员工，从而作出一份对象差异化、结构杠杆化的回报体系，Total Rewards，这都是一系列落地的体系。
战略视角
战略视角下，如同尤里奇提到的战略人力资源管理，以及我们最近几年一直谈的战略薪酬管理、从战略地图到学习地图、从战略到组织绩效到岗位绩效、从战略到精英人才招聘计划，我们通过很多案例来证明从战略到HR是可以落地的。HR管理可以离战略更近，我们可以创造更为直接的价值。
战略视角下，从战略到人力资源管理原本并不是一个容易的事情，从战略到业务相对容易，从战略到运营也相对容易，但从战略到人力资源管理工作，总觉得隔着什么，而且还严重隔着什么。就像我们用平衡计分卡做战略地图的时候，第一、第二、第三个维度似乎很好做，但是第四个维度就比较难做，做了之后好像感觉也不那么重要。
战略视角的本质其实就是自上而下的老板视角和由远及近的未来视角。我们是不是从经营角度去思考的，还是从HR专业角度自说自话、自娱自乐。从未来推现在，指的是我们愿不愿意打破常规，过去建立起的自以为豪的东西，或者是随时跟着战略节奏的调整作出变化。
这个过程中需要一个重要的东西，就是组织能力的研究。组织能力可以理解为战略和人力资源管理的衔接点。我们需要把战略解码到组织能力，选择HR可以支撑的组织能力，来布局HR策略。要认清一点，不是所有的战略要点或组织能力都是HR可以做的，这样的话就太高估我们HR了，部分要靠市场功能，部分要靠升级设备等等。有一部分和组织与人才相关的，才是我们HR可以支撑的，所以我们要有选择性的，对接我们HR的业务，从筛选出的组织能力就可以对接核心人才招聘规划、学习地图、人才发展地图等。
业务视角
业务视角指的是一体化支持业务的策略，比如典型的三支柱就是在很大程度上建构在这个视角之上的。HR各模块不是割裂的，而是要一体化解决业务问题的。所以这个时候，我们分析和支持业务的能力就非常需要，从业务视角分析目标、现状，从而发现问题，从而开展支持。比如出现了客户投诉问题，HR是否可以从组织结构、客户服务流程、激励模式、能力培养等等方面多管齐下去制定一个解决业务管理过程中的问题的思路。
所以业务视角是一种由外而内的视角，当然由外而内还不光包括从业务看HR，它的意义更宏观一些。
科技视角
HR的趋势，本质上都是科技发展的结果。比如HR的大数据分析和机器学习的部分。我们51金融圈也正在研究线上招聘与智能化、电话机器人、人脸识别等等，过去常说HR离大数据还很远，但是最近一两年情况变了，从全球视角看HR数字化已经不仅仅是提高HR运行效率了，人工智能的发展已经可以渗透到HR管理，可以帮助我们解决很多决策和预测方面的问题。预测录用、留任、继任、离职已经是一个非常成熟的产品。
所以科技一定并且已经给我们HR带来巨大的变革，这句话我们放在中国管理的情景下来讲，也完全不会有任何问题。
以上，我们讲了人才、战略、业务和科技四大视角，很多人力资源管理的趋势基本上都是基于这四个视角产生的，我们可以一起来进一步来研究、研讨。
基于这个大趋势，人力资源管理的关键逻辑该如何理解？我们提出五个方面的建议，供大家参考。
一是基于战略。人力资源战略管理的基本任务, 就是通过人力资源管理来获得和保持组织在市场竞争中的战略优势。所谓“竞争战略优势” , 是指一个组织所拥有的相对于竞争者更为优越的稳定市场地位或发展潜能。建立和拥有高绩效工作系统, 是一个组织获得市场竞争战略优势的组织基础，以此为基石我们可以更加科学合理地搭建人力资源管理的逻辑框架和理论体系。与传统劳动人事管理不同, 现代人力资源管理的主要特性表现在“战略性”层面上：在战略指导思想上, 现代人力资源管理的“以人为本”的人本管理; 在战略目标上，现代人力资源管理是为了“获取竞争优势”的目标管理; 在战略措施上, 现代人力资源管理是运用“系统化科学方法和人文艺术”的权变管理。
二是关注组织设计与健康。组织设计是OD里面的一个重要板块，组织设计和组织变革是HR参与战略和参与业务的重要切入点，也是提升HR管理价值、提升HR团队价值的关键切入点。
三是关注组织绩效、绩效管理与改进，这是一个重要切入点。从战略解码到组织绩效，再到绩效管理与绩效改进，并不是说OD、绩效管理和培训这几个功能如何分工的问题，而是想办法如何连贯的问题。
四是关注激励，包括物质和精神。薪酬激励和企业文化应该协同起来好好做。物质文明和精神文明，企业文化不能孤立的搞活动，不对接业务导向和激励导向的企业文化就是耍流氓，让老板花冤枉钱。
五是关注人才供应链。人才供应链指的是人力规划、人力盘点和人才供应三个部分。其中，人力规划应该强调基于战略和组织能力的战略人力规划，SWP，关注人数总量、结构、人效。人力盘点重点是分析差距，人才供应是外招内选。招聘和培训需要从人才视角和战略视角出发，协同好，有人干活，人岗匹配，打造人才供应链。
以上分别是对接战略、关注组织设计、绩效、激励与人才供应链， 重点讲述了四个视角和五个关键逻辑，以期望重塑金融企业人力资源体系，充分发挥金融行业核心人才的价值。
