这次疫情给不少公司带来很大的挑战，对HR来说也同样是块“试金石”，强者上，弱者下，庸者被淘汰。
很多业内人士预测，疫情之后，有一类HR将会发挥越来越大的作用——人才发展TD。
01
人才发展TD
价值与薪酬双高
每家大公司的HR职能里，都有一个模块，叫做Learning & Development，对企业的长期发展和对员工在公司的价值体现，都具有非凡的意义，主要分为3个模块工作：
LD：学习发展
TD：人才发展
OD：组织发展
三茅网近日发布了《2020中国HR生存发展现状白皮书》，薪酬榜排名第一的HR岗位就是：OD/TD/LD，平均工资能达到31300元，远超我们熟悉的六大模块，收入月均超过第二名的COE专家10000元，是基础人事的6倍还要多。
今天我们主要讲的就是TD。企业发展归根结底还是需要员工去推动，尤其是关键人才的管理，对企业来说至关重要，TD的工作就聚焦在这里。
与三茅网统计有点出入的是，真正意义上从事TD工作的专家，年薪都不会低于50w，绝对真实的数字，在各大招聘网站搜一搜人才发展，你就会得到答案，中位数大概在60w左右。
02
高薪的背后
是TD岗位的重要价值
所有高薪的背后，都意味着高价值，TD也不例外。
随便翻下TD的招聘JD，你会发现这高薪都不是好拿的：
如果说HR的工作是围绕着“人”，那TD的工作就是围绕了“关键人才”，服务好企业里20%的精英从而推动整个企业的发展。
对比一下TD与当下多数HR的工作，两者的重心完全不在一个层面上。根据《2019年中国HR生存发展现状》白皮书的统计，大部分HR仍然是把大量的时间花在价值相对较低的事务性工作里。
如果HR的工作是服务于员工，那只对了一半，服务员工的终极目的必须是企业发展，而这不是发发工资、办办社保就能做到的，需要依靠TD专业的人才管理能力。
03
TD从哪里切入
1、商业环境
企业目前和未来的重要商业背景和挑战是什么？需要确定长期经营计划中确定的战略优先事项以及文化优先事项，指导员工应当具有怎样的行为。
战略与文化进行组合后，那些优先事项可以明确企业的“业务驱动力”？领导者必须面临这些挑战，才能成功地执行战略和文化。
2、人才需求
人才需求要考虑四个层面：
（1）人才规划：企业在重要的职位上是否有足够的人才来执行目前和未来的战略？提前进行能力判断，预测未来企业的发展方向，以及能否实现长期目标。
（2）供应落差：企业需要确保有足够的领导者满足需求，因此确定和解决未来差距应当成为目前计划的一部分。
（3）人才趋势：人才老化、文化多样性等内外部因素也会对未来的成功产生影响。
（4）组织状况：分析企业情况可以了解公司内部的人才管理状况。它定义了谁负责人才管理，哪些系统为个人发展提供支持。
3、成长引擎
人才引擎，主要提供能够减少人才差距的系统和综合性方案。
（1）通过选才确保各层级拥有足够的人才储备；
（2）通过发展提高个人的成熟度，实现企业、角色和个人目标；
（3）通过绩效管理创造执行战略所需的整合和重心；
（4）通过继任管理发展和提升人才。
根据常见的能力模型或“成功典范”来执行这些计划时，就能有效地获得最佳成果。
4、商业成果
学会结果导向，达到怎样的目标才能算成功？如何进行衡量？
员工效率的提高，往往需要关注以下指标，比如敬业度成本、招聘成本、提高生产效率所需时间、从内部填补空缺职位所需时间，以及领导能力提高所需的成本与时间。
商业影响是基于人才管理系统的整体效率，主要因素，包括生产效率的改善、创新或专利的数量，以及在新市场的增长等。
要获得以上商业成果，就需要解决“人才需求”，解决“人才需求”需要考虑“商业环境”和人才“成长引擎”。
04
TD如何落地？
TD方案落地总结为16个字：以终为始、牢抓重点 、积小为大、关注全局。
1、以终为始
任何方案，搞清楚目的，管理好期待、把握好效果，这是第一要务。
重点是从领导力、组织、人才、文化四个维度去梳理公司接下来的战略、业务的目标、挑战，厘清发展方案的目的、尤其“中层人才”的定义，怎么用、怎么留等。
2、牢抓重点
搞清楚目的、掌握好期待之后，哪些序列、部门、人才是优先发展重点，例如营销、研发、制造等，接着再考虑层级、优先序等，重点对象就会很清晰，要牢牢抓住这些重点对象。
3、积小为大
获取高管支持，寻求内外部盟友，先取得局部胜利再获取全面胜利，切忌好大喜功。
4、关注全局
做任何方案一定要有全局观，因为局中的每个节点都是共生的。
05
TD的核心技术是什么？
TD有三个核心切入点：人才能力技术、人才评鉴技术、人才发展技术。
1、人才能力技术
在人才能力技术方面，有几个核心点：
（1）定义能力要素。比如高管能力包括四个变量，个性、历练、行为、知识。
（2）定义能力模型类型。企业一般有三种能力模型，一是文化导向的能力模型，适合所有员工，二是分层能力模型，按不同的管理层，三是职能与岗位的能力，按不同的部门。
（3）能力模型要点。每个能力应该3-7个行为模式，领导能力与行为的研究必须以心理学为基础。
2、人才评鉴技术
建立能力标准后，企业需要使用评鉴技术对候选人能力加以评鉴。目前常见的主流的人才评鉴技术：
（1）主管观察法。
在日常工作、辅导与绩效管理中，主管可以通过观察这个人有没有展现出相应的行为。以决策能力为例，核心的观察点就是“确认争议点、问题与机会、方案选择、采取行动”等，
（2）行为面试法。
这是HR在面试环节熟悉的方法，一个受过正规培训的经理人，可以在8分钟内测出对方是否具有某项能力。
（3）评鉴中心法
评鉴中心不是知识问卷，更侧重于行为测评，比如以高管一天的真实工作为评鉴重点，而且需要外部的专门的评鉴专家，利用视频全程记录、电脑汇总最后做资料的整合。
3、人才发展技术
行为模式发展法，这是根据心理学的原理，能协助领导者能力发展的技术。
所谓行为模式发展法，首先告诉学员整个培训的要求及其行为标准，有讲师亲自示范，让学员亲身体验正确行为，然后需要根据行为标准进行反馈，培训过程中需要要求高频率重复基本动作。
