为什么你的价值观成不了组织基石?

作者:匿名    来源:未知    发布:2020-08-11 18:01:19    浏览:1390

51金融圈

 

价值观是组织之魂。华为“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗”的核心价值观是融进了19万人的血脉之中的,更融入了整个组织的制度与流程体系之中。换个说法,是价值观决定了华为的制度走向、制度框架和制度创新,并进而成为左右华为人才战略与干部取向的根本准则。

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价值观

​但毫不客气地说,太多企业家对此并没有足够的认知,他们为自身企业设计的价值观要么是空洞的,比如开拓创新、开放进取、以德为先(类似大而无当的词汇是许多中国企业的价值观用语)等,要么就是随意的,从制定到传播都失之于轻率,其结果就是“挂在墙上, 忘在心上”。

 

对于华为而言,价值观本质上是利益关系的认知与界定,它规定了企业的价值创造来源、价值评价标准和价值分配原则。通俗点讲, 是一个钱从哪儿赚、怎么赚钱,靠谁去赚钱、赚了钱后怎么分(也包括权力的分享、成就感的分享),分钱、分权的目的是什么的三段论。很显然,这也是一个高度闭环的利益—观念体系。如果说这18个字、三句话中的每一句,都是老掉牙的人类常识,但将这三句话闭环成互为因果的价值链条,并进而将其上升为公司从上到下、人人都必须遵守的最高理念,却有着重要的创新意义,这既是理念层面的创新,亦是制度创新。

 

比如,经典管理学的价值主张是股东利益最大化。华为的价值主张却与此有重大差异。华为尊重股东在企业发展中的重要贡献,认可资本所承担的风险,股东理应得到合理和长期的收益,但相比较而言,华为在股东和员工的价值权重方面更倾向于认为员工(包括企业家和管理者)是企业持续健康发展的根本动力,所以,员工要先于和优于股东进行价值分配,而股东则必须节制过度的贪婪和短期行为。最显著的结果是,过往30多年,华为员工的年平均收入之和(含工资奖金和福利)与股东收益之比为3:1 左右。另外,在与客户的关系上,华为主张“深淘滩,低作堰”,绝不谋求暴利,而是谋求与上下游企业构建共兴共荣的产业链,大家一起强大,一起面向未来。

 

悖论,均衡,耗散,熵,等等,这些自然哲学的词汇贯穿于华为30多年的管理思想体系、制度和实践体系,在价值观上同样如此。在客户、员工和股东三方的价值关系上,三方各有一定的权重,但绝不能走向任何一方的利益最大化,任意一方的利益最大化都会断送掉华为的未来,对另外两方长远来看也不一定有利。这是一种多赢游戏,但在一些短视的企业主眼里、在过时的商业教科书中却变成了“你多了,我就少了”的零和博弈:对客户竭泽而渔,对内尽量压低劳动力成本,以谋求股东利益最大化。

 

价值观是对企业内外利益关系的描述和界定,所以价值观决定组织的盛衰兴亡,是组织的基石。因此,企业价值观是一件至关重要的大事,不是老大或者几个秀才拍脑袋想出来的。华为的核心价值观经历了20年左右的实践和探索,从公司起步始,这三句话就分散在不同的文件和讲话中。直到2007年,华为才将“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,坚持自我批判”正式确定为核心价值观,现在又调整为三句话,因为“自我批判”与“价值”无关,它是维护和巩固核心价值观的工具,是护法宝器。而这个护法宝器越是强大,越是制度化、经常化和体系化,核心价值观也越能够做到不变形、不走样、不扭曲。


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