金融职业平台
中国平安是中国第一家股份制保险企业，至今已经发展成金融保险、银行、投资等金融业务为一体的综合金融服务平台。那么平安是靠什么建立起来的金融优势呢？
一是客户数量。
综合金融可以将客户信息最大程度在集团公司内共享（做好客户告知），平安保险几千万客户向平安银行的迁移即为一例，存量客户的在开拓，这是硬币的一面；另一面是平安以保险起家，不断扩展传统金融领域及互联网金融领域业务，这些新兴业务多少也会带来增量新客户，对保险等老业务形成反哺，从平安集团整体角度来看，总客户数量可得到整体提升；
二是单客户价值。
理论上，可以从两方面来提升单客户价值，一是提升客户每次交易的价值，二是提高客户的交易频率。综合金融在这两方面均有可提升的空间，例如保险系的优质理财保险客户，可以向信托客户转移，客户每次交易价值可以得到提升，再比如平安的互联网布局，平安好车、平安好房、平安好医生、万里通积分平台等，这种互联网业务形态结合综合金融业务，可最大限度的提升客户粘性，即提升客户交易频率。而平安传统的寿险业务，因寿险产品长期性的特点，使得公司在传统首先经营模式下，与客户的接触频次极低，传统代理人销售模式又使得保险公司获得客户准确信息有一定难度，这些情况都会疏远客户与保险公司之间的距离。所以，综合金融+互联网布局对单客户价值的提升更为显著。
其次，来说问题。
一是企业文化的问题。
平安主业保险出身，目前已经做到了国内寿险老二，财险老二，前面分别是中国人寿和中国人保，其经营风格相对前面两个央企大佬，激进很多，狼性十足，且有话事人马老板，他可以为平安的未来负责。而前面两个大个子，都是国家的，话事人是财政部，老板几年换一个姓。这种激进带来的好处是平安市场化程度更深，管理层国际化程度更高，组织架构相对合理，管理效率和目的性更好，平安也提出了几年内做国内产寿险市场老大的豪言，当然，这是有希望的。但同时，这种激进在极度厌恶风险的保险业也是一把双刃剑，平安投资富通的百亿巨亏，投资上海家化的纷争，都是这种激进文化的体现。
这点在平安银行身上体现也很明显，自从平安入主深发展之后，平安银行就被打上了深深的保险烙印，保险系领导入住，保险文化侵入，内部员工评价自身风格为简单粗暴，大干快上，运动式的做业务。具体可以参考这个问题：平安银行相对于其他银行有什么特点和优劣势？ - 银行。
另一个典型是2013年的平安证券。
平安证券曾盛极一时。“平安模式”以狼性、高效著称，一度令业内侧目。“原投行管理团队在带动平安证券投行业务的快速发展方面作出了贡献。但在过度追求行业第一的目标导向驱使下，激进的管理风格显现弊端。”平安内部人士如此评价，“过于注重项目数量和经济收益，埋下比较大的风险隐患。”激进的投行模式，也让平安证券付出了巨大代价，并随后进行伤筋动骨的改革。三分之二投行人员离职，储备客户大范围流失。据平安证券统计，加上主动放弃的项目，其流失和清理的客户多达150多家，付出了十亿计的巨大代价。
平安的综合金融毕竟刚刚开始，这种不同类型企业与保险文化的冲突，还将伴随平安很长时间，影响如何还要靠时间给出答案。
二是风险传导的问题。
这点和他的综合金融密切相关，客户在整个集团共享，那客户在几个子公司之间的抢夺和利益分割就会出现大问题，有人的地方就会有江湖，这点是不可避免的，如果解决方案不够好必然造成客户体验受损。正如平安集团高层在改造平安证券时的评价那样，“平安集团要的并不是平安证券取得激进快速的发展，而是在其大金融战略框架下平稳增长。相对集团其他业务，因证券这块不大的业务导致整体品牌受累没必要，集团对平安证券收紧掌控也是必然。”。客户在不同业务条线间共享的同时，单一子公司客户的风险也被其他业务放大。如果平安保险的客户理赔受阻，他很可能也不再使用平安信用卡，客户今天在陆金所的投资不如预期，可能明天就会在微信微博上骂平安保险，就是这个道理。而随着平安综合金融+互联网布局的不断加深，这种集团整体的风控变得越发重要，而风险的完全掌握变得越发困难。
