在企业人才管理方面，张一鸣视奈飞（Netflix）为偶像。他曾多次公开演讲时，引用《奈飞文化手册》中的内容阐释字节跳动发展与人才挑战之间的关系。
奈飞公司创始人里德·哈斯廷斯曾以清晰的逻辑论述了奈飞的人才战略和所做的“第四选择”。
他从一个拷问开始：为什么大多数公司的规模变得越来越大，同时员工的创新空间却变得越来越小？
伴随着公司规模的扩大，公司的运营复杂度也会与日俱增。这导致两个结果：
人才和文化被稀释；
经营管理上开始越说越混乱。
为了抑制公司经营管理上的混乱，公司开始强化管理，推出诸多制度和强化流程管控。
没有人喜欢繁杂的流程和严格的制度，但是和运营混乱带来的痛苦相比，前者让 CEO 们和各种偏好稳定的员工感觉好一点。
就这样，一个完善并严谨的流程驱动型公司诞生了，规范性战胜了灵活性，留给顶级人才的创新空间大大缩减，很多偏好创新和自由度的顶尖人才离开了，高绩效人员占比快速减低。
华为正在加速陷入流程驱动型公司的“窘境”。
经历 30 年的高速发展，华为内部中文流程文件已近 3 万份，平均每份 12.6 页，据估算华为总流程文件高达 36.7 万页。让美国人民和特朗普无法忍受的美国联邦法规一共多少页呢？18.5 万页。
如果通过保持公司小型化而保存灵活性和创新能力，会失去行业增长机遇，让公司也缺乏市场影响力。
因此，保持团队规模小、业务组合简单、运营复杂度低，并不是想做大事业公司的解决办法。如果在公司规模扩大时不强化流程管控，又会被运营混乱所折磨。
该何去何从，有没有第四种选择？
奈飞公司做出了第四种选择：以超过业务复杂度提升的速度提升人才密度。
把制度和流程极简化，通过吸引更多高效能员工，让更多高效能员工去抑制公司规模扩大带来的混乱。
今日头条把这一点总结为“和优秀的人做有挑战的事”，和优秀的人并肩作战，才能高效解决复杂度高的难题。
奈飞是如何做到的？以下是奈飞人才战略的最佳实践：
01
奈飞致力于只雇用卓越员工
一个卓越员工比两个胜任员工做得更多，花费更少。
和许多公司一样，奈飞努力将招聘做好；和许多公司不一样，奈飞实行：仅仅做到称职的员工，也要拿钱走人。
02
奈飞只在意是否完成了伟大的工作成就
奈飞不用员工满意度和敬业度来衡量组织是否健康，仅仅衡量员工是否保持了最高质量的工作产出。
能够做到的优秀员工，将会被委以重任，酬以重金，支付市场最高薪酬。
03
奈飞的管理者都必须熟练掌握人才管理方法
奈飞管理者都能够明智地招聘、培养和裁员，以保证在每个岗位上都是明星员工。
04
奈飞人力资源永远在招聘和吸引人才
奈飞公司原 CHO 帕蒂·麦考德认为人力资源部门也是业务部门，要求人力资源管理者在团队建立方面发挥主导作用，确保团队中每个岗位上都有技能匹配的高绩效者。
奈飞的人才战略成功推动了奈飞数十年持续的自我革新和战略升级，也让多年后将其视为偶像的字节跳动保持了8年的高速增长，成为今天让全球关注的互联网新势力。
